Читать интересную книгу Эксперт № 20 (2013) - Эксперт Эксперт

Мебельная фабрика «Мария», снижая себестоимость, пошла по пути аутсорсинга: «Иногда выгоднее, в зависимости от объемов, от типов отделки, покупать готовые фасады. Иной раз берем полуфабрикаты, сами докрашиваем либо патинируем», — рассказывает генеральный директор Ефим Кац . «Глория Джинс», выпускающая одежду, для которой условия производства в России становятся все более тяжелыми, инвестирует в украинские швейные фабрики и создает СП во Вьетнаме. При этом Владимир Мельников уже прикидывает, как бы использовать тарифное соглашение, заключенное между Россией и Ираном, для сокращения издержек на ввоз продукции, не открыть ли предприятие в Иране.

Владимир Мельников, президент «Глория Джинс»: «Управление глобальными тарифами тоже влияет на себестоимость»

Фото: ИТАР-ТАСС

Генеральный директор определяет цели и масштаб модернизации производства, которая, при умелом использовании новых технологий и оборудования, положительно сказывается на себестоимости. Сергей Колесников замечает, что ему завидуют коллеги из европейских стран и США, выпускающие стройматериалы на 20–30-летних машинах, в то время как основанный в начале 2000-х «Технониколь» использует оборудование не старше десяти лет. Правда, для того, чтобы модернизация пошла впрок, в компании научились эксплуатировать станки по 7 тыс. часов в год, практически круглосуточно. «Это быстрая переналадка — целое искусство, это техническое обслуживание и ремонт, переход от постфактной реакции к диагностике и плавным ремонтам, — поясняет Колесников. — Кроме того, мы стараемся увеличивать производительность самих линий».

В компании «Пенетрон», выпускающей гидроизоляционные материалы, тоже делают ставку на новейшие технологии, но при этом стараются максимально сэкономить. Так, первую линию для производства сухих смесей компания сделала сама, подсмотрев аналог у американцев. Вторую линию купили у производителей фармацевтического оборудования: получилось дешевле, чем покупать специальные машины для стройиндустрии. Кроме того, оказалось, что смесители для изготовления таблеток производятся из более износостойких материалов и щадящих по отношению к конечному продукту. Сейчас компания делает третий заход с учетом предшествующего опыта. «Все мои технологи точно знают, чего они хотят, и я сам, и все мои заместители туда с головой погрузились, мы все выверяли до миллиметра», — рассказывает генеральный директор компании Игорь Черноголов о переговорах с потенциальным поставщиком. За счет детализации заказа и умения переговорщика он рассчитывает сэкономить примерно вдвое по сравнению со стандартной линией, а производительность увеличить в десять раз.

«Есть колоссальные возможности влиять на постоянные затраты за счет концентрации, упрощения структуры, повышения производительности труда благодаря организационным решениям и решениям, связанным с увеличением доли современного, высокопроизводительного оборудования», — подытоживает Евгений Ромащин. По его словам, в горном машиностроении современный обрабатывающий центр заменяет от 4 до 15 универсальных станков по разным группам операций. И пусть он дороже, но, если посчитать, сколько будет стоить произведенная на нем деталь, выгода налицо.

Виктор Никитин, гендиректор Опытного завода «Микрон»: «Одна из целей нашего бизнеса — создание непотопляемого предприятия с системой непрерывных улучшений, направленных на снижение себестоимости»

В широком смысле к дизайну организации можно отнести и корпоративную культуру, ориентированную на учет и экономию денег. «Я не позволяю себе летать бизнес-классом. Что я от этого выигрываю? То, что ни один из топ-сотрудников не задает мне вопрос, каким классом мы летаем. Все в компании знают, что мы летаем экономклассом. Я не езжу с шофером, и это тоже все заметили; соответственно, у директоров заводов нет водителей», — рассказывает Сергей Колесников. Тех же принципов придерживаются в «Пенетроне». Если кто-то хочет лететь в командировку бизнес-классом, то доплачивает сам. Более того, если в командировку отправляются два сотрудника, то живут они в одном гостиничном номере. «Хотите в разных? Пожалуйста, ваша зарплата вам позволяет, можете селиться за свой счет, — говорит Игорь Черноголов. — Особенно сотрудники мучаются, когда они со мной едут, потому что я не завтракаю и не обедаю, в лучшем случае перед сном перекусим».

Раиса Демина, говоря о роли генерального директора в создании психологического климата в компании, проводит аналогию с инвестициями: «Есть шикарный показатель — возврат на инвестиции, ROI, я его очень люблю и в своей жизни. Что мы инвестировали, то и получили. Жизнь так устроена, причем на каждом шагу. Все зависит от нас».

Отжимаются все

В конечном счете директор как создатель системы управления себестоимостью должен вовлечь в процесс всех сотрудников. Базовым методом здесь является планирование.

«Все начинается с планирования», — категоричен Владимир Мельников. В «Глории Джинс» оно охватывает всю бизнес-цепочку: от поставки сырья до привлечения кредитов и управления пространством магазинов. «Это такой круг, состоящий из четырех видов планирования, — поясняет Мельников. — Первое — это люди, управляющие продуктом, работающие с дизайнерами и с конструкторами, создающие модели и отдающие их людям из управления цепочкой поставок. Далее — цепочка поставок. Она состоит из людей, ищущих по всему миру поставщиков, способных делать продукцию для нас как можно быстрее, качественнее и дешевле. Затем идет планирование магазина, пространства. Положим, магазин площадью 300 метров продает на 250 тысяч рублей в год с квадратного метра, а у магазина площадью 1500 метров трафик меньше, но намного дешевле сам квадратный метр. Как увеличить трафик, как продавать в маленьком и большом магазине — это надо считать. Наконец, планирование поддерживающих элементов, например финансов. Это люди, которые должны знать, сколько надо денег, где их взять дешевле, как они работают».

Раиса Демина, генеральный директор «Велкома»: «Я теперь смотрю на цифры монитора, а не разбираюсь в куче бумаг и таблиц, чтобы найти какой-то показатель. Мне сразу видно, где я недорабатываю, и я точечно исправляю ситуацию»

Характерно, что генеральные директора не ограничиваются формальным, учетным подходом к управлению экономикой, допустим, в рамках бюджетирования. Наоборот, они делают акцент на содержательную сторону бюджета. Например, в «Микроне» бюджеты подразделений — цехов и отделов — часть их годового плана работ, в котором есть и обязательный пункт о снижении себестоимости — в рублях или в процентах.

В «Велкоме» планируются ключевые показатели эффективности для сотрудников всех уровней (система Нортона и Каплана), охватывающие, по выражению Раисы Деминой, четыре «перспективы»: обучение персонала, бизнес-процессы, ориентацию на клиента и финансы. Причем показатели принимаются как индивидуальные, так и на уровне команд и подразделений. В этом случае, кстати, появляется гибкость в исполнении бюджета, поскольку отклонения от него сотрудник может обосновать, опираясь на принятые показатели. «Если мне дали бюджет, допустим, на обучение торговых представителей, а я этот бюджет захотела направить на корпоратив для них, я должна объяснить, для чего я эти изменения делаю. Не исключено, что будет даже более эффективно, чем обучение», — поясняет Раиса Васильевна.

Впрочем, несмотря на вспомогательный характер финансового блока в планировании себестоимости, финансовые показатели остаются индикаторами работы всей системы. Когда «лампочка» такого индикатора загорается красным цветом, это значит, что нужна полная аналитика, в том числе колебаний себестоимости.

Евгений Ромащин генеральный директор «Горных машин»: «Есть колоссальные возможности влиять на постоянные затраты»

Индикаторы у всех компаний разные. В «Пенетроне» ориентируются на прибыльность, которая должна быть не ниже определенного процента. В «Марии» работают с EBITDA и ее разверсткой. На заводе «Микрон» кроме рентабельности отслеживается выработка на одного рабочего. В «Глории Джинс» предпочитают контролировать предполагаемую маржу (AMU) и оборачиваемость денег. В «Горных машинах» самыми показательными считают продажи на ключевых клиентов. «Если они растут — хорошо, если они растут быстрее инфляции — еще лучше», — говорит Евгений Ромащин.

Если разбираться совсем детально, то выбор показателей тоже зависит от стратегии компании. Упор «Глории Джинс» на будущую маржу и оборачиваемость объясняется ее целью — завоевать рынок за счет низких цен. Поэтому для компании и важны индикаторы, связанные с ценообразованием: «Любая предполагаемая маржа должна говорить об оборачиваемости. Если у нас маржа слишком высокая, то никогда не будет высокой оборачиваемости. А если снизить маржу и оборачиваемость будет хорошей, то неизвестно, сможем ли мы эту оборачиваемость поддержать: вовремя произвести продукт и доставить его в магазин», — поясняет Владимир Мельников. А в «Горных машинах» стратегия связана с лояльностью ключевых клиентов, зависящей от их комплексной удовлетворенности по параметрам цена—качество—сервис. Отсюда — детализация показателя продаж на ключевого клиента. Здесь смотрят, растет ли доля сервиса в выручке, изменяется ли доля компании в закупках клиента. «Если наша доля не увеличивается, мы смотрим такой показатель, как NPS (Net Promoter Score), то есть оцениваем лояльность клиентов. Клиента спрашивают: стал бы он рекомендовать компанию “Горные машины” своим друзьям и знакомым? Стал бы он рекомендовать нашу организацию продаж, наш сервис, тот или иной продукт? Потом считается разница между положительными и отрицательными оценками, и полученный процент и есть показатель NPS. Если он улучшается, то мы не только получили прибыль сейчас и за прошедший период, но прибыль будет расти и через год, через три года, через пять и десять лет». Чтобы оценить удовлетворенность клиентов, в компании анализируют продажи как с точки зрения конкретных продуктов, так и с точки зрения рынков и ключевых клиентов. Кстати, один из показателей — TCO (Total Cost for Ownership, общая стоимость владения*) продукта — позволяет компании влиять на себестоимость производства своих клиентов, что также должно работать на повышение их лояльности.