Читать интересную книгу Эксперт № 20 (2013) - Эксперт Эксперт

На примерах конкретных «газелей» мы неоднократно наблюдали, как фирма, захваченная кризисом врасплох, попадала в замкнутый круг стагнации, состоящий обычно из трех компонентов: сокращения спроса, нарастания кредитной нагрузки и роста издержек. Вот как это выглядело, например, в истории ООО «Топ-книга», многолетнего лидера розничной торговли книгами и одной из «газелей»-2007. Первоначально найдя некую бизнес-изюминку, компания видела перед собой необозримые горизонты. «Топ-книге» удалось если не преодолеть, то смягчить одно из важнейших отраслевых «бутылочных горлышек» — узость ассортимента, представленного в книжных магазинах. Если аптека может в крошечном торговом помещении иметь 10–12 тыс. торговых позиций, то выставить в книжном магазине хотя бы вполовину меньшее число книг очень сложно. Как же предложить покупателю более 100 тыс. наименований книг, которые издаются в стране за год, если они даже теоретически не могут попасть на полки?

«Топ-книга» смогла расширить предлагаемый ассортимент отчасти благодаря интеграции оптового и розничного звена, существенно облегчившей логистику поставок книг в магазины, отчасти выступив одним из пионеров формата книжных супермаркетов. К сожалению, выяснилось, что приманивать покупателей с такой силой, как это делают продуктовые магазины вроде «Ашана», ее бизнес-схема все же не может. Тогда «Топ-книга» попыталась решить проблему путем форсирования роста вширь, доведя число магазинов до шести сотен. И была при этом не слишком осторожна в выборе путей финансирования роста. Да и экономить издержки в ходе головокружительного наращивания сети у нее не очень получалось.

А потом наступил кризис. «Я считаю, нашей серьезной ошибкой было то, что в своих планах мы не рассчитывали на кризис. “Топ-книга” вошла в кризис с полутора миллиардами долга по облигационному займу, который пришлось срочно отдать в декабре по оферте», — комментировал ситуацию Георгий Лямин , владелец фирмы. И далее: «Мы сделали компанию на современных IT‑продуктах, с возможностью роста до 1000 магазинов и до миллиона позиций ассортимента (как крупные сети в США), но это слишком дорогая задача, и мы не смогли стать крупной сетью, потому что постепенно сокращался рынок… То есть постоянные издержки были нормальными, не хватало объема продаж, и мы не смогли его нарастить». Последовало три года агонии, сокращения ассортимента, попыток перекредитоваться.

В мае 2011-го все кончилось банкротством, оставившим за собой шлейф непогашенных долгов и серьезные подозрения в уводе остатков средств на сторону. Схожие злоключения, пусть и не со столь катастрофическим финалом, пережили очень многие «газели». Ведь ориентация на быстрый рост буквально провоцировала их попасть в такую же западню. Стоило переборщить с масштабными инвестициями накануне кризиса, и после его начала снижение спроса резко затрудняло покрытие фиксированных издержек, а «вдруг» возникшая проблема доступа к кредитам и/или их неподъемной дороговизны довершала дело. Где уж тут сохранять динамичность!

…или все-таки внутри?

И все же списывать все проблемы на кризис неверно. Вернемся к таблице 4, характеризующей сравнительную динамику выручки «газелей». Напомним, что она рассчитана путем вычитания из прироста их выручки соответствующего показателя прочих фирм за тот же год. Поэтому положительные цифры в ней говорят о том, что «газели» развивались быстрее основной массы российских фирм, а отрицательные — что медленнее. И здесь мы можем заметить очень важный момент: вне зависимости от кризиса, пройдя пик своего развития, каждое из поколений «газелей» в последующие годы демонстрирует более медленный рост выручки в сравнении со «среднестатистическими» компаниями.

Рассмотрим для примера поколение «газелей»-2004. Их звездный час пришелся на 2001–2004 годы, и в это время они росли быстрее обычных фирм на 30–60%. Но вот наступает 2005-й, и «газели» уже слегка проигрывают по темпам роста (–0,56%). Дальше — больше. Никакого кризиса еще нет и в помине, но в 2006 году «газели»-2004 отстают на –5,9%, в 2007-м — на –7,0%. Череда отставаний без единого перерыва длится семь лет, включая 2011 год (–6,4%). Компании, еще недавно демонстрировавшие рекордные темпы роста, словно подменили. «Газели»-2004 не просто «растворяются» среди прочих фирм, постепенно сравниваясь с ними по темпам роста, а резким скачком переходят в иную модальность: начинают устойчиво проигрывать по динамике — в таблице это видно по тотальному преобладанию отрицательных показателей.

И вот что примечательно: странная болезнь поражает после окончания периода быстрого роста не какое-нибудь одно поколение «газелей», а решительно все. Даже «газели»-2009, в разгар кризиса показывавшие сильный рост (на 50–60% больше, чем типичные представители средних и крупных фирм страны), в 2011-м уже росли хуже «среднестатистических» фирм (–1,9%). Что стряслось в этом умеренно благоприятном году с послекризисным поколением «газелей», которое, казалось бы, умеет расти в суровых условиях?

Мы долго размышляли над причинами универсальности «проклятья быстрого роста» и пришли к выводу, что наиболее вероятное объяснение связано с крайней неустойчивостью динамичного развития в нашей стране. Среди отечественных «газелей» слишком велика доля фирм, чьи успехи имеют краткосрочную природу. Процедура отбора в число «газелей» только компаний, удовлетворяющих жестким критериям, на время делает эту неустойчивость роста незаметной — те фирмы, которые хоть раз оступились, просто не попадают в выборку. Но за пределами периода искусственной селекции в составе каждого поколения «газелей» быстро начинает нарастать доля «плохих» компаний, то есть тех, чья модель роста выдохлась, а нередко и завела реализующую ее фирму в тупик.

Беда не в том, что такие компании есть. Они обязательно должны встречаться среди «газелей» — ничто, в том числе и быстрый рост, не вечно. Беда в том, что неустойчивых компаний слишком много.

Что у нас не так?

Попытаемся выделить типовые причины неустойчивости развития «газелей», отталкиваясь от опыта зарубежного среднего бизнеса, от пока не прижившихся у нас приемов, которые тот научился использовать.

1. Несформированность ниши. В рамках проекта изучения среднего бизнеса и в медиахолдинге «Эксперт», и в Финансовом университете ведется не только статистическая обработка баз данных, но и массовое составление детальных досье на конкретные фирмы (только в Финуниверситете их число превысило 800). По нашему опыту, на каждые 10 изученных «газелей» обычно приходится не более 1–2 фирм с выраженной предпринимательской изюминкой конкурентной стратегии. Остальные 8–9 похожи на другие компании своей отрасли до неразличимости.

Безликость значительного числа фирм, имеющих блестящие экономические показатели, вряд ли случайна. Во всем мире среди компаний среднего бизнеса процветают в основном специалисты, а не генералисты. За счет фокусировки своих ограниченных ресурсов на сравнительно узком рынке даже не очень большая фирма может обеспечить высокую концентрацию компетенций. Защищенная ими, она гарантирует себе длительное успешное развитие. Среди российских же «газелей» слишком много компаний общего профиля, уникальными компетенциями не обладающих.

Оговоримся: пока в нашей экономике существует множество дыр либо в виде отсутствия необходимых товаров, либо в форме засилья устарелых технологий, простые решения приносили и будут приносить успех. Для этого достаточно первым наладить выпуск обычной современной продукции. И некоторое время она гарантированно будет пользоваться повышенным спросом (что мы и наблюдаем в виде волн бурного роста «газелей» то в одних, то в других отраслях). Но компании, желающие жить не одним днем, должны специализироваться.

Дело не в том, что специализация априори лучше работы на широком рынке, а в том, что она более соответствует возможностям среднего бизнеса. Вряд ли процветающая птицефабрика, чей главный конкурентный козырь состоит в использовании современных технологий выращивания бройлеров, сумеет самостоятельно радикально продвинуть эти самые технологии. Для такого рывка у нее не хватит ни знаний, ни кадров, ни ресурсов. Это не помешает ей какое-то время преуспевать и даже, возможно, стать «газелью». Но успешность ее развития будет постоянно подвергаться испытаниям.

Во-первых, фирма открыта для конкурентных рисков: раз технология общедоступна, никто не может поручиться, что ее не освоит финансово более сильная фирма или что рынок не окажется затоваренным, когда в привлекательную нишу вторгнется слишком много игроков. Во-вторых, она особо чувствительна к ценам и издержкам. Покупателю нет оснований переплачивать за доброкачественную, но, в сущности, самую обычную продукцию. При неблагоприятном повороте дел потребители забудут о лояльности и выберут тех цыплят, что дешевле. В-третьих, рост подобных фирм часто исчерпывается, как только насыщается местный рынок. Им не с чем завоевывать страну. Ведь в соседней области наверняка уже есть свой производитель, выращивающий тех же цыплят по тем же технологиям.