Чтобы увидеть, что что-то идет не так, обычно не требуется большой прозорливости. Гораздо сложнее определить, почему это происходит и что надо сделать, чтобы исправить положение. У ребенка высокая температура – это однозначно плохо. Но в чем проблема – простудился или отравился? Не установив причины, часто нельзя даже начинать бороться с температурой, ибо эта борьба может принести больше вреда, чем пользы. Сотрудница стала работать плохо, настроение околоистерическое, ошибки, недовольство коллег или, хуже того, клиентов… Надо принимать меры, но какие? Ведь одно дело, если у нее семейные проблемы, другое – если беда со здоровьем, а третье – если работа надоела и пора ее менять. Прежде чем что-либо предпринимать, надо поставить диагноз. Если диагноз неполный или ошибочный – никакие меры не помогут, скорее навредят.
Рис. 15. Зачем нужна диагностика
Не зная точно, что нужно изменить, можно решать совсем не то, что надо, и создать проблемы там, где их не было. Если в отношении чего-либо ситуация на самом деле является нормальной (находится в зоне комфорта и не собирается ее покидать) и не надо прилагать никаких усилий для ее изменения – то и проблемы нет, и решать тут нечего. Но и наличие проблемы для менеджера всегда дело временное: проблема существует только с того момента, когда стало понятно, что необходимо что-то делать, и до момента, когда стало понятно, что конкретно надо сделать (или что предпринимать какие-либо шаги уже поздно). Между «надо что-то делать» и «что именно надо сделать» уместно говорить о процессе, состоящем из двух этапов: диагностика проблемы – анализ ситуации, выяснение конкретного объекта воздействия (изменения) и решение проблемы – поиск и оценка альтернативных способов действий и выбор наилучшего из них. И то и другое – хлеб менеджера. Там, где нет проблем, ему заниматься нечем.
Объект менеджмента: внешние и внутренние условия успеха
Менеджеру в роли руководителя (субъекта управления) приходится иметь дело с организацией той или иной природы. Условия ее существования определяются множеством внешних и внутренних факторов. В зависимости от соотношения их значимости выделяются так называемые экзогенные и эндогенные системы. Экзогенные системы формируются внешними обстоятельствами, в которых содержится причина и их предназначение. К таким системам в идеале относятся государственные и муниципальные структуры, общественные организации, армия, отдельные подразделения предприятий и тому подобное. Когда экзогенная система является интегральной частью системы более высокого уровня, ее часто называют органом. Что такое хорошо и что такое плохо в отношении экзогенных систем, определяет тот, кто их создал и обеспечивает ресурсами для существования.
Роль менеджера в экзогенной системе сводится к обеспечению параметров ее функционирования, заданных на уровне породившей ее внешней метасистемы или внешнего субъекта, создавшего организацию для каких-то собственных целей. В любом случае внутренние интересы армии не могут служить оправданием развязанной войны; интересы священнослужителей – оправданием существования церкви; интересы сотрудников налоговой инспекции – оправданием нового налогового законодательства и тому подобное. Экзогенные системы создаются и функционируют исключительно в интересах своих создателей, и роль менеджера внутри такой системы – обеспечить максимальную эффективность ее функционирования в соответствии с критериями, которые всегда задаются извне, теми, кто учредил организацию. Если эта эффективность ниже оптимальной – то, возможно, у менеджера есть проблемы, которые нужно решать.
Эндогенные системы в ярко выраженном случае существуют сами для себя. Как некоторые клубы. Как почти все живые существа. Они живут и действуют в интересах собственного бытия. Тем не менее все организмы существуют только в определенной среде, поэтому игнорировать внешние обстоятельства они в любом случае не могут.
В идеализированной рыночной экономике условием существования коммерческой организации является получение из внешней среды инвестиций (и/или сохранение уже вложенного капитала), за которые надо рассчитываться прибылью (и/или увеличением капитализации). Чтобы получить прибыль, нужно обеспечить положительный баланс между результатом своего функционирования (в определенном смысле – полезностью) для внешней среды, который измеряется суммой полученных за реализованный продукт денег, и расходами на получение этого результата. Организация выживает, если отношение экономического эффекта ее функционирования (в идеале это прибыль + увеличение капитализации) к вложенному капиталу оказывается не только положительным, но и конкурентоспособным (чтобы капитал не ушел в другой бизнес).
В зависимости от природы организации для нее значимы те или иные внешние и внутренние факторы, характеризуемые теми или иными параметрами. При этом одни параметры могут выступать в роли целевых функций – когда необходимо обеспечить их экстремальное (максимально или минимально возможное) значение (капитализацию, прибыль, себестоимость, долю рынка и т. п., смотря что нужно учредителю). Другие параметры могут выступать в роли ограничений, когда необходимо и достаточно только вписаться в заданные границы (не превысить бюджет, не допустить снижения доли рынка, не нарушить законодательство и т. п.). Когда все целевые параметры относятся к внешним обстоятельствам, мы говорим о преимущественно экзогенной системе, когда целевые параметры относятся к внутренним факторам (например, удовольствие от общения, которое получают члены клуба, для чего они и создали свой клуб) – уместно говорить о преимущественно эндогенной системе. Однако любая реальная организация не бывает ни чисто экзогенной, ни вполне эндогенной, а находится где-то внутри шкалы. При этом вполне может случиться, что экзогенная, по идее, общественная организация существует исключительно ради доходов своих членов, а коммерческая структура только потому и живет, что выполняет миссию в обществе, ради которой учредители согласны идти на убытки. Здесь опасно руководствоваться шаблонами. В каждом конкретном случае оно так, как оно есть, а не так, как может показаться исходя из формального статуса.
Любая организация кем-то и для чего-то создана с учетом приоритетов и ограничений, налагаемых создателем на условия ее функционирования. Они не всегда однозначны. С одной стороны, организации, существующие вроде бы только для получения прибыли, в то же время удовлетворяют различные запросы и амбиции собственников (от политических до эротических), выполняют определенные социальные функции, создают предпосылки для устойчивого развития соответствующих территорий или, наоборот, приводят к деградации мест, где они находятся, – и все это также определяет условия их существования. С другой стороны, многие государственные или муниципальные структуры, будучи по своей формальной природе экзогенными образованиями, на деле существуют только для удовлетворения собственных нужд. В таких случаях верх берет именно эндогенная природа, а экзогенная оболочка используется исключительно в целях маскировки и приспособления к условиям среды. Так или иначе, организации функционируют в условиях большей или меньшей стохастичности внутренних и внешних параметров, и без механизмов поддержания равновесия со средой (при небольших отклонениях) и обеспечения целостности (при катаклизмах) им не обойтись. Благодаря значимости внутренних факторов, характеризующих состояние системы (которое может зависеть, в частности, и от ее успеха во внешнем окружении), в реальных организациях всегда присутствует принципиальная возможность самоорганизации. Роль менеджера в этом случае может сводиться к оптимизации и поддержанию процессов самоорганизации, которые, в идеале, должны каждый раз обеспечивать восстановление нарушенного равновесия за счет встроенных в структуру механизмов гомеостатического регулирования, а также возвращение в зону комфорта посредством стереотипных реакций или рациональных действий. Если этого не происходит и самоорганизующийся по своей природе организм оказывается неспособным периодически восстанавливать состояние комфорта, застревает в стагнации или сползает к границе пространства экзистентности – у менеджера наверняка есть проблемы, которые надо решать, пока не поздно. Организмы умирают один раз.