Субъект менеджмента и границы его ответственности
С субъектом менеджмента дела зачастую обстоят не намного проще. В идеале должно быть ясно, за какие параметры (факторы, обстоятельства) функционирования организации (или подразделения) отвечает конкретный менеджер. Должно быть ясно, какие значения этих параметров он обязан обеспечить (возможно – в динамике по периодам), каковы его полномочия в распоряжении ресурсами, приоритеты и ограничения, которыми он должен руководствоваться, и, в конце концов, каковы критерии оценки его менеджерской работы. На практике все это часто в явном виде не обозначено. Как сам менеджер, так и его работодатель руководствуются каждый своим мнением вместо ясного соглашения. Даже в отношении первого лица необходимые определения часто сводятся к пустым декларациям типа: «отвечает за состояние дел на предприятии», «за выполнение плана», «за решение всех возникающих вопросов» и т. п. Уровень непонимания руководителей в отношении сотрудников среднего звена (кто и за что реально отвечает) и непонимание сотрудников среднего звена своей ответственности иногда просто обескураживает. Например, начальник отдела снабжения «занимается снабжением» и при этом не отвечает за то, чтобы необходимые материалы были в наличии, ибо не располагает полномочиями контролировать их использование, произвести их оплату или получить в нужное время транспорт. Он просто «занимается снабжением»… Бухгалтер «занимается учетом», но не отвечает за его полноту и достоверность, поскольку ошибки делает не он, а другие… Начальник транспортного подразделения «занимается транспортом», но не отвечает за то, чтобы нужные перевозки были осуществлены вовремя… Начальник производства «занимается производством», но если это производство чего-то не производит, то виноват, разумеется, не он, а некоторое абстрактное «снабжение», или «сбои оборудования», или «недоработанные технологии». При подобном «функциональном» определении субъектов менеджмента их роли сводятся к одному – заниматься чем велено как можно более интенсивно, чтобы усердие не вызывало сомнений, а при отсутствии ожидаемого результата уметь грамотно объяснить почему. Это нетрудно: причина, как показывает практика, всегда найдется.
В итоге за все ответит первый руководитель: ему труднее всего на кого-то свалить ответственность. Впрочем, и генеральному директору на помощь иногда приходит собственник (еще лучше – несколько собственников, каждый из которых «помогает» сам по себе), который вмешивается в принятие решений, имеющих значение для достижения значимых результатов. Ведь тот, кто принимает решения и несет ответственность (как минимум моральную) за их обоснованность, принимает на себя и риски, если что-то при реализации этих решений пойдет не так. Та же модель работает в отношении руководителей среднего звена, чрезмерно опекаемых «топами». Тогда миддл-менеджер выполняет роль суетливого наблюдателя, который вроде бы и работает, бегает туда-сюда, транслирует указания от своих начальников своим подчиненным и оправдания в обратном направлении, но реально ни за что не отвечает, потому что умеет вовремя свалить вину на исполнителей внизу или передать пас начальству наверх. И беда-то в основном заключается даже не в том, что собственник работает за генерального или «топы» – за своих подчиненных. А в том, что тот, кто конкретно организует выполнение той или иной работы, от которого в первую очередь зависит результат, не сильно напрягается (поскольку как раз за результат он в этом случае реально не отвечает) и выбирает наиболее безопасные для себя варианты поведения.
Такие отношения (вся ответственность за принятие решения лежит на начальнике, который сам это решение не исполняет, а ответственность за исполнение – на подчиненном, который сам этого решения не принимал), обычные для формально выстроенных иерархических структур, противоречат самой природе менеджмента как способности получить определенный результат при наличии осложняющих достижение цели обстоятельств. В таких структурах ответственность ограничивается тем, чтобы вовремя доложить начальству, если что-то мешает исполнить полученное указание. Поэтому линейный руководитель в иерархической административной структуре – это далеко не всегда менеджер. Часто это просто исполнитель, которому никаких проблем решать не надо – не он же их создавал, «для этого есть начальство».
В самоорганизующихся системах (по существу, конечно, в той или иной степени во всех реальных системах постольку, поскольку они не могут существовать без того или иного уровня самоорганизации) менеджер для того и нужен, чтобы в каждой конкретной ситуации решать, что надо сделать, а нередко самому и делать это. Чем сложнее обстоятельства, тем больше менеджеру требуется квалификации и полномочий, чтобы решать возникающие проблемы. Одного формального определения, за какие параметры функционирования организации или подразделения отвечает менеджер и по каким показателям можно установить, все ли в порядке, недостаточно. Необходима также полная ясность в отношении того, располагает ли менеджер необходимыми ресурсами (финансовыми, материальными, организационными) для обеспечения требуемых результатов. Реально отвечать менеджер может только за то, что он реально мог обеспечить, наилучшим образом используя доступные ресурсы в рамках заданной политики. Если необходимых ресурсов нет – с него и взятки гладки. Многим менеджерам это очень нравится. К их счастью, обычно не принимается во внимание, что объем необходимых средств сильно зависит от квалификации менеджера – чем она ниже, тем больше требуется ресурсов для решения одних и тех же задач. Поэтому всякий запрос на дополнительные ресурсы может рассматриваться как расписка в неспособности решить проблему имеющимися средствами.
Обеспечение ясности в распределении ответственности, отсутствие дублирования и ничейных зон, поддержание этой ответственности реальным распределением полномочий и ресурсов – все это составляющие правильного определения субъектов менеджмента в организации, создающие предпосылки для правильного диагноза и эффективного решения проблем, если таковые есть. Не дав себе труда однозначно определить субъект менеджмента, мы будем вынуждены иметь дело с другого типа субъектами – «мальчик для битья», «стрелочник», «объяснитель», «наблюдатель» и т. п. Все они никаких проблем не решают – в лучшем случае ищут (и находят!) уважительные причины и общими усилиями загружают работой своего генерального директора, если тому такой расклад нравится.
Проблемная ситуация как повод искать черную кошку в темной комнате