ИТАК. Родители должны готовить своих детей к тому периоду, когда ребенок начинает жаждать свободы — как насекомое, будь то уродливая моль или красивая бабочка, стремится покинуть кокон. Для этого нужно с самого раннего детства применять конструктивные, а не деструктивные методы убеждения. Любовь, а не дисциплину. Уважение, а не манипуляцию. Честность, а не лицемерие. Свободу, а не контроль. Тогда у подростка не будет причин бунтовать. Такой ребенок идет по миру с радостью, а не с ненавистью; он проявляет любовь и уважение, а не насилие и ярость. Счастливый, жизнерадостный ребенок — это подарок успешного родителя миру.
15
Споры на работе
Справляемся с корпоративными циклопами и государственными левиафанами
ЗАМОК. Спорить на работе равносильно тому, что ломиться в закрытую дверь — или, еще хуже, тянуть тигра за хвост.
КЛЮЧ. Чтобы успешно играть в корпоративную игру, как и в любую другую, ее надо понимать.
Если цель спора — добиться от Других того, чего мы хотим, тогда чего мы хотим от начальства? Вы скажете — денег? Вы скажете — безопасности? Вы скажете — льгот? Я скажу, что мы все хотим от начальства одного: уважения.
Если начальник нас уважает, он будет платить нам достойную зарплату, предоставит нам соцпакет и обеспечит нам безопасные и комфортные условия труда. Он будет прислушиваться к нашему мнению, реализовывать наши идеи и поощрять нашу креативность. Уважение. Это все, чего мы хотим, — чтобы начальство не смотрело на нас как на вещи или на одноразовые тряпки для мойки автомобиля, которые можно выбросить, когда они придут в негодность; чтобы на работе мы не чувствовали себя ходячими мертвецами; чтобы мы не превращались в безликие и безымянные кадры, независимо от того, что мы думаем, что мы делаем или насколько усердно мы работаем; чтобы нас не называли штуками и не считали штуками. Я слышал, как говорят о хороших, ответственных, трудолюбивых людях: «Пришлите мне еще пять штук. Этих раздолбаев надо гонять и гонять».
Прежде чем качать свои права и что-то доказывать, мы должны понять суть наших отношений с работодателем. Если мы не понимаем природу субъекта права, на которого мы работаем, мы не сможем вести с ним конструктивную полемику. Никто бы не сражался с циклопом, не имея представления об этом монстре. Когда мы работаем на компанию или корпорацию, спорить с этим корпоративным зверем без должного понимания его природы бесполезно, а то и травмоопасно.
Что такое корпорация? Корпорация — это не человек. И не группа людей. Помните об этом. Это искусственная структура. Форма организации деятельности — неживая, бездыханная, лишенная человеческих свойств — невидимая форма. Это юридическое лицо; к примеру, и церковь, и финансовый конгломерат Citicorp являются юридическими лицами. Юридическое лицо нельзя увидеть. Можно увидеть здание церкви, но нельзя увидеть ее организацию. Можно увидеть Трансамериканскую пирамиду, но нельзя увидеть Трансамериканскую корпорацию. Корпорации существуют только на бумаге. Можно увидеть, что корпорации производят, что они строят или уничтожают, но саму корпорацию увидеть нельзя. С тем же успехом можно увидеть мысль. Корпорация — это просто идея. Неудивительно, что наши споры на работе так часто оказываются безуспешными.
Как, скажите мне, спорить с пустым местом? Если бы я предложил вам поспорить с десятью квадратными сантиметрами пустого места, вы бы, мягко говоря, сочли меня странным. Вы можете себе представить, как вы с почтением и трепетом приближаетесь к вышеупомянутому пустому месту, набираетесь смелости, чтобы обратиться к вышеупомянутому пустому месту? Вы можете себе представить, как вы выворачиваете наизнанку всю душу вышеупомянутому пустому месту, а когда вас не слышат, уныло ретируетесь с чувством, что не корпорация, а вы — пустое место?
(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-390', c: 4, b: 390})
Хотя корпорации неживые, у них есть свой, скажем так, жизненный цикл. Впрочем, некоторые кажутся бессмертными — к примеру, католическая церковь, US Steel и Exxon. Умирают их основатели. Умирают дети основателей. Уходят или отходят от дел внуки основателей. А корпорации живут и процветают. Одни корпорации часто поглощаются другими. Как некие сверхъестественные, невидимые и безжизненные сущности, они расширяются, видоизменяются, распадаются на части, пожирают, переваривают и изрыгают других сущностей и разрастаются в огромную невидимую глыбу.
Чтобы объяснить, как корпорации используют людей, я снова воспользуюсь метафорами. Представьте себе корабль. Люди, работающие на корпорацию, садятся на корабль, сходят с корабля, пересаживаются на другое судно, но они — не корабль. Это должно быть очевидно, но в большинстве случаев упускается из виду при изложении своей аргументации начальству. Мы знаем, что люди служат корпорациям, отдают им свои силы и жизни, руководят их подразделениями, а потом выбрасываются за борт (последнее называется пенсией), но корпорация, как и корабль, — это просто конструкция, и ее следует понимать именно так. Люди — не корабли. Люди — не корпорации.
Кто управляет корпорацией? Чтобы понимать, как спорить на работе, нужно, кроме всего прочего, понимать, кто осуществляет контроль над корпорацией. Многие, даже сами корпоративные служащие, утверждают, что корпорациями управляют люди. Это, по большому счету, миф.
Верно то, что теоретически корпорацией управляет совет директоров и что текущую деятельность осуществляют менеджеры и рядовые сотрудники. Но, по сути, корпорация функционирует за счет собственной инерции. Прибегая к еще одной метафоре, мы можем чистить пруд от водорослей и тины, мы можем с этим возиться и носиться, но зеленая масса сама по себе восстанавливается и, независимо от внешнего контроля, спонтанно зацветает в силу определенных, благоприятных для нее условий. Соответственно, если реку загрязняют отходами производства и если этот вопрос находится в ведении руководства корпорации, загрязнение реки, скорее всего, будет длиться вечно. Позвольте мне объяснить почему.
Прежде чем остановить загрязнение, руководство, естественно, должно узнать о загрязнении. Этого может никогда не произойти, так как существует специфический корпоративный феномен, касающийся плохих новостей. Плохие новости тщательно фильтруются и поэтому редко поступают «наверх». Но даже если руководство и узнает о проблеме загрязнения окружающей среды, оно, скорее всего, никак на нее не отреагирует, потому что члены правления, как правило, решают подобные проблемы только тогда, когда ими заинтересуются соответствующие инстанции или представители общественности. Менее затратно и, следовательно, более выгодно выбирать сочувствующих конгрессменов или воздействовать на регуляторы «вращающейся двери», чем прекращать сливать отходы в реку. Как результат, совету директоров, возможно, вообще никогда не потребуется рассматривать вопрос сточных вод.
Однако предположим, что река настолько загрязнена, что она в буквальном смысле воспламеняется, как это произошло с рекой Кайахога в Кливленде, и общественное мнение вынуждает совет директоров вынести этот набивший оскомину вопрос на заседание. На заседании дело, скорее всего, будет отложено в долгий ящик, до избрания нового совета директоров. Если же, наконец, издадут приказ о проведении исследования, велика вероятность, что он затеряется в корпоративном бумажном водовороте. По мне, лучше пробираться сквозь снежную бурю в темноте ночи, чем разбирать корпоративные документы, созданные за один-единственный день в крупной американской корпорации.
Но даже если этот приказ не затеряется, он вряд ли будет отнесен к приоритетным, потому что у инженеров есть более актуальные и срочные производственные задачи, напрямую связанные с прибылью. Или может статься, что главный инженер находится в зарубежном турне, а без него исследование начать нельзя; в этом случае приказ складируют в папку с другими бумагами, накопившимися за время отсутствия шефа.