к счастью, такие задачи я умел решать.
За последние недели мое сердце бессонными ночами так часто выскакивало из груди, что теперь у меня уже не было сил волноваться – наверное, поэтому я был абсолютно спокоен, звоня незнакомому человеку из другого департамента. «А вдруг клевета руководительницы долетела и до него? – мелькнула у меня в голове тревожная мысль. – Что, если его заранее настроили против меня?» Возможно, так оно и было, но я решил не придавать этому значения. Мало ли что могло бы произойти, если бы да кабы…. В чем я был уверен, так это в том, что сумею убедить моего собеседника поделиться со мной крайне важной для меня информацией. Если же в его «запасниках» ничего нет, значит, мне не повезло, рассусоливать здесь нечего, надо это принять и двигаться дальше.
В тот раз мне повезло. Коллега, с которым я познакомился, знал нескольких ребят, учившихся в бакалавриате вместе с моими однокурсниками по магистратуре. Оказалось, что он очень любит футбол, я же, хотя ничего не смыслил в этом виде спорта, мог поддержать разговор на околофутбольные темы, так как был в дружеских отношениях с капитаном одной из футбольных команд первой лиги. А самое главное состояло в том, что у этого моего коллеги была информация, которую я мог адаптировать для своей презентации. Должен добавить, что мы с ним и сейчас поддерживаем приятельские отношения.
Получив эти бесценные для меня данные, я полностью их использовал и в срок завершил презентацию. Сверил все слайды с подробным описанием, присланным руководительницей, и удостоверился в том, что моя работа содержит ответы на все заданные мне вопросы. Однако я не удержался от того, чтобы доставить себе небольшое удовольствие: несмотря на высокую детализацию задачи, руководительница не указала, на каком языке должна была быть сделана презентация. Казалось бы, задача поставлена на русском языке, презентация готовится для русскоговорящей страны, значит, язык исполнения – русский. Однако наша компания – международная, поэтому все документы, если иное заранее не оговорено, подготавливаются на английском языке. Так я и сделал – подготовил презентацию на английском и отправил руководительнице. «Это должно привести ее в шок, – думал я, – ведь задача была специально сформулирована таким образом, чтобы я не смог ее выполнить. Что же, я смог, хотя и сам с трудом в это верил».
В ответ руководительница прислала мне обновленную табличку excel, в которой содержалось описание задачи, с добавленной колонкой «Что сделано?», и попросила меня указать по каждому пункту, что конкретно я сделал. Оценив это послание, я рассмеялся: руководительница вообще не понимала, что я сделал, так как не владела английским языком и не понимала стратегии, которой была посвящена презентация. К. все время повторял мне, что я обязан выполнять любую задачу, которую передо мной ставит мое непосредственное начальство. Я вставил в колонку руководительницы названия слайдов и с кратким сопроводительным письмом – написанным, разумеется, по-английски – отправил ей. Больше никаких писем по этой или по какой-либо иной задаче я от руководительницы не получал.
Пришло время второй встречи с «большим директором». Я вновь поблагодарил его за уделенное мне время, за конструктивный подход к нашим переговорам и подтвердил, что моя позиция относительно шести окладов, которые должен получить в качестве компенсации при увольнении, не изменилась. К подробному расчету я добавил расходы на юридическую помощь, которые был вынужден понести. «Большой директор» резко перестал быть милым, его голос из вкрадчивого трансформировался в каркающий деревянный, он явно был изумлен. Вернее, стремился показать мне, что испытывает изумление, видимо, для того, чтобы я испугался собственных слов и сдал назад. Я не сдал. И сказал ему, что юрист был необходим мне для защиты собственных прав: обойтись без его помощи и поддержки я не мог, поэтому вынужден включать соответствующие расходы в расчет компенсационного пакета. «Большой директор» еще полчаса объяснял мне, как я не прав, но свел все к следующему: я увольняюсь немедленно, получаю четыре оклада, и – внимание – специалистка отдела кадров (до этого момента она не проронила ни слова) даст мне бесплатную консультацию, которая станет для меня уроком того, как следует проходить собеседования. «Таня, давай!» – скомандовал «большой директор». И в течение 10–15 минут Таня рассказывала мне, как такая консультация поможет мне и моей семье, как быстро я устроюсь на новую работу и как вокруг меня расцветут цветы и запоют птицы. Я выслушал ее и сказал, что мне нужно подумать. «Большой директор» отвел мне на это два часа.
Наконец-то передо мной замаячила развязка этой бюрократической драмы. И она была вовсе не безнадежной: я ведь уже добился компенсации в четыре оклада, хотя всего три недели назад мне предлагали только один, а до этого в течение нескольких месяцев склоняли к увольнению по собственному желанию. Идя по офису на кухню, я ловил на себе странные взгляды: очевидно, мое положение в глазах сотрудников компании изменилось. Если бы я был «плохим», я бы тихо сидел, зная свое место, но я-то про- должал писать официальные письма и вел себя так, словно ничего не боюсь. Вероятно, люди стали догадываться, что моя ситуация не самая простая и понятная, более того, кто-то, возможно, даже думал, что я прав. Как бы то ни было, все, кого я встречал, на всякий случай здоровались со мной. Это придало мне сил для финального рывка.
«Большой директор» начал встречу с того, что лично у него претензий ко мне нет. Он все еще готов дать мне рекомендацию. Мне также выплатят все отпускные (господи, опять!). И, что уж совершенно беспрецедентно (но что ни сделаешь, испытывая сочувствие к увольняющемуся сотруднику), так это то, что мне будет предоставлена консультация специалиста отдела кадров. Это окончательное предложение, другого не будет. «Большой директор» ждет, что я пойду руководству навстречу. Итак, что я решил?
«Пять окладов, – сказал я. – Пять окладов, я иду вам навстречу. Расчет тот же, что и был, также делаю акцент на компенсационном пакете при сокращении позиции, который мы обсуждали с вами ранее». Это было совсем не то, что надеялся услышать от меня «большой директор». Подозреваю, что он не смог утереть нос моей руководительнице, показав ей, как надо закрывать вопросы с неугодными подчиненными. Возможно, он, как и я, записал наше общение себе в актив как ценный опыт; возможно, он отмахнулся от него как от неприятного воспоминания.
После череды различных рациональных аргументов и эмоциональных высказываний он заявил: «Так и быть, у вас два варианта. Либо четыре оклада, моя рекомендация и