Он подтвердил, что конфликт действительно есть, и сказал, что уже разговаривал с моей руководительницей и планирует вновь побеседовать с ней после завершения нашей встречи. «Руководительница, кстати сказать, – заметил он, – имеет к вам массу претензий»; далее «большой директор» привел примеры задач, которые, по ее словам, я выполнил некорректно. «Большой директор» тут же сделал оговорку, снимающую с него всякую ответственность: он, дескать, не может судить о том, как я справлялся с заданиями, потому что не давал их мне и не проверял результаты моей работы, он всего лишь передает мне мнение руководительницы. Такие реплики «большого директора» показывали, насколько профессиональным переговорщиком он был. После того, как я быстро и точно привел контраргументы, доказывающие, что обратная связь руководительницы является несостоятельной, так как многие из указанных ею задач вообще не относились ко мне, другие же были выполнены вовремя и качественно, о чем свидетельствуют успешно продолжающиеся проекты, «большой директор» лишь пожал плечами. Его выстрел не попал в цель, но он успел снять с себя всякую ответственность за нажатие на курок. Этот человек не зря занимал такую высокую должность. Он также рассказал мне про
action plan, или, как называли его в компании,
improvement plan[51]. Это таинственное название обозначало «план всех улучшений, которых было необходимо достигнуть сотруднику в своей работе, чтобы продолжить профессиональное развитие в компании на его текущей или более высокой должности».
Если мы сейчас все благополучно решим и я продолжу работу, объяснил мне «большой директор», то для меня будет составлен такой план, с максимальной детализацией задач и ожиданий, после чего некоей комиссией будет оценена эффективность моей деятельности. Все это будет делаться под эгидой Compliance, поэтому даже наш теперешний разговор – это одно из интервью, которое «большой директор» должен провести со мной перед тем, как передать свое развернутое мнение о происходящем специалистам, представляющим функцию Compliance. «Конечно, – продолжил “большой директор”, – вы, как человек разумный, понимаете, что на разработку и проверку такого плана потребуются ресурсы, к тому же никому, скажу прямо, не хочется этим заниматься. Но, как говорится, надо – значит, надо; если мы с вами ни о чем конструктивном не договоримся, план будет составлен. Случаи, подобные вашему – большая редкость. Я, например, всего пару раз сталкивался в своей работе с реализацией такого плана».
К сказанному он счел необходимым добавить, что его слова – это никакая не угроза, не дай бог, это просто правила, установленные в компании.
Мысленно я разложил услышанное по полочкам:
1. Action plan, как я и предполагал ранее, был выдумкой, которой руководительница и эйчар пугали меня. «Большой директор» был вынужден выкручиваться из глупого положения, в которое, подменяя понятия, загнала его моя руководительница. Improvement plan, действительно, использовался в работе компании и применялся в отношении сотрудников, которые сами понимали, что не дотягивают до нужного уровня, однако руководство по каким-то причинам шло им навстречу. Разработанный план служил таким сотрудникам ориентиром и подсказкой, они обязаны были обсуждать его с начальством, что помогало им всем координировать свои действия. Часто сотрудник и вправду улучшал свои показатели благодаря такому варианту микроменеджмента[52]. К Compliance такие «планы улучшений» не имели никакого отношения.
2. Если же сотрудника нужно было осадить, мог применяться набор инструментов Compliance. Как я указывал ранее, проверки Compliance призваны выявить несоответствие сотрудника или его действий каким-либо нормам. В рамках расследования представители функции Compliance действительно могут брать интервью у других сотрудников, собирая информацию для последующего анализа. Человек, к которому у Compliance была хотя бы малейшая претензия, не мог претендовать на расширение полномочий и повышение по службе. А в том случае, когда вина сотрудника была доказана средствами Compliance, к нему могли быть применены дисциплинарные меры взыскания, вплоть до увольнения. Здесь следует сделать важное отступление. Compliance представляет собой обособленную функцию, сконцентрированную на проведении проверок и оттого вызывающую страх и непонимание многих сотрудников, генерирующих денежный поток. Работать же Compliance должен в строгом соответствии с законодательством. Это не Гестапо с правом превентивного ареста, хотя отдельные сотрудники Compliance порой мечтают о таких полномочиях. Разумеется, одного лишь соблюдения формальных требований законодательства недостаточно, чтобы добиться повышения по службе, поэтому сотрудникам, планирующим свое профессиональное развитие внутри конкретной корпорации, следует с большим вниманием относиться к Compliance и избегать любой тени, которая может быть брошена на их репутацию. Меня же хотели выбросить на улицу. А увольнение, независимо от проверок и выводов Compliance, должно осуществляться так, как предписано трудовым законодательством. В моем случае Compliance ни на что не влиял, меня просто запугивали им, терять же мне было нечего.
3. Говоря о запугивании, я отметил для себя, что «большой директор» по существу угрожал мне примерно так же, как и руководительница с эйчар, но в другой форме. Руководительница и эйчар злобно кричали, что делало их угрозу активной и явной, а «большой директор» лишь намекал на сложности, которые возникнут в моей жизни, если «мы не договоримся». В его словах вроде бы не было прямой угрозы, но я ее явственно ощущал.
«Большой директор» мягко спросил меня, какие варианты разрешения конфликта я вижу. В моем представлении их было три. «Согласно одному из них, – отвечал я, – у меня с руководительницей наладится и продолжится совместная работа; согласно другому варианту, я перехожу в какой-то иной департамент; ну а третий вариант – это мой уход из компании». Я намеренно взял паузу, чтобы вынудить своего партнера (мне даже не хочется называть его противником, такую симпатию вызвал он у меня своей компетентностью) сообщить, что у него на уме. «Большой директор» молчал и смотрел на меня так, что я не выдержал и продолжил говорить: «В свою очередь, я предполагаю, что продолжать совместную работу с руководительницей будет весьма проблематично, так же как и перейти в другой департамент, ведь рекомендацию руководительница мне не даст. Остается третий вариант, который, учитывая мое стремление остаться в компании и то, что я только-только начал в ней свой трудовой путь, видится мне достаточно болезненным. Однако я готов к любому исходу, так как с уважением отношусь к решению руководства». Отдельные части своей мантры я знал назубок, поскольку уже не единожды их повторял.
Выслушав меня, «большой директор», судя по всему, понял, что я неплохо выполнил свою «домашнюю работу». В самых изящных, но лишенных слащавости выражениях он поблагодарил меня за открытость, согласился с моей оценкой всех вариантов и подтвердил, что в сложившейся ситуации мне «…наверное, не следует тратить свои нервы и время на конфликты, а нужно