который позже стал моим финансовым директором, а в то время работал в департаменте стратегического планирования. Он от имени своего босса Ларри Мерфи сообщил мне, что Ларри не разрешает ни одному из подразделений Disney осуществлять расширение бизнеса, инвестировать или пытаться запустить новый проект без тщательного рассмотрения вопроса его командой. Как только они все внимательно изучат, то дадут свои рекомендации Майклу.
Я чувствовал, насколько Тому было неловко сообщать мне это, поэтому вежливо попросил его передать Ларри, что я не меняю свое решение о запуске этого проекта и не нуждаюсь в его участии.
Не заставил себя ждать и звонок от Ларри, который хотел знать, какого черта я делаю.
– Ты все же решил запустить этот журнал?
– Да.
– Знаешь, сколько это будет стоить?
– Да.
– И ты считаешь, что это хорошая идея?
– Да.
– Мы так не работаем в Disney, – сказал он.
В конце концов Ларри разрешил продолжить работу над журналом. Ему не хотелось начинать со мной войну, так как я только начал работать в компании, но зато я с тех пор четко усвоил, что независимость и Disney – вещи несовместимые.
Откровенно говоря, эта идея не была столь уж грандиозной и не стоила потраченного на нее времени и инвестиций (хотя в итоге мы продали W и Jane главе издательского дома Condé Nast Саю Ньюхаусу и получили от этой сделки определенную прибыль). Но дело не в этом.
Я считаю, что всегда найдется способ передать людям, работающим на вас, информацию, сохранив при этом элемент вашего к ним доверия, а в них – предпринимательский дух.
Именно этому я научился у Дэна Берка, и этот подход был абсолютно противоположен тому, что исповедовал департамент стратегического планирования. Точно не могу вспомнить, о чем шла речь, но во время обсуждения одной из моих очередных идей Дэн вручил мне листок бумаги, на котором было написано следующее: «Нет смысла тратить усилия на запуск бизнеса по производству масла для тромбонов. Ты, конечно, можешь стать крупнейшим в мире производителем в этой отрасли, но глобальный спрос на нее составляет всего несколько литров в год!» Так он дал мне понять, что не стоит инвестировать в проекты, которые в итоге истощат ресурсы моей компании и мои собственные без должной отдачи. Это был очень мудрый способ дать хороший совет, и я до сих пор держу этот клочок бумаги в моем столе, иногда доставая его в процессе обсуждения с руководителями Disney вопросов выбора проектов, которые следует запустить, и направлений, которым стоит уделить внимание.
Еще не совсем адаптировавшись к новой для меня корпоративной культуре в Disney, я стал свидетелем быстрого разлада отношений между моим новым боссом Майклом Овицем и Майклом Эйснером. За этим было больно наблюдать, особенно учитывая тот факт, что все происходило на глазах у большого количества сотрудников компании.
Майкл Овиц официально вступил в должность в октябре 1995 года, и с самого начала было ясно, что он не тот человек, который оказался не в том месте и не в то время. Он ушел из САА и не получил предложение возглавить Universal. Очевидно, что ему было очень важно оставаться на вершине Голливудской пирамиды, и предложение Майкла Эйснера стать вторым лицом в компании он воспринял как необходимый ему на тот момент «спасательный круг».
Однако процесс принятия решений в агентстве в корне отличался от того, как это происходит в крупной корпорации, особенно с такой сложной оргструктурой, как у Disney. Вместо того чтобы помочь Майклу управлять огромным количеством разноплановых бизнесов, что и является главной обязанностью второго лица в компании, Овиц генерировал нескончаемый поток идей, связанных в первую очередь с известными личностями, с которыми у него были хорошие отношения. Являясь соруководителем САА, которое представляло собой частное агентство, он привык выдвигать множество разных идей, которые мгновенно реализовывались, поэтому он предполагал, что может делать то же самое здесь. Овиц был типичным агентом, который привык быть всегда открытым для доступа клиентов, часто бросая ради этого все остальные дела. Такой подход в Disney не работал. Он хотел предложить таким людям, как Том Клэнси, Мэджик Джонсон, Мартин Скорсезе и Джанет Джексон, а также многим другим знаменитостям масштабные проекты, которые бы погубили бизнес Disney. Он постоянно рассказывал им о том, что Disney может для них сделать. Возможно, такие предложения хорошо выглядят в пресс-релизах, но на деле редко заканчиваются успешно. Этим людям нужен был топ-менеджер, который был готов тратить свое время и силы на решение всех вопросов на каждом этапе сделки. Они также давали понять, что у них есть определенный кредит доверия, а в таких местах, как Disney, где любая идея проходит тщательную проверку, это было просто нереально.
Я работал в Нью-Йорке, но каждую неделю летал в Лос-Анджелес на устраиваемые Майклом Эйснером по понедельникам корпоративные обеды с сотрудниками. И таким образом, можно сказать, находился в первом ряду, наблюдая за разворачивавшейся катастрофой. Овиц всегда появлялся заряженный энергией и полный идей, и всем за столом было ясно, что Майкл Эйснер, у которого было другое видение, не был в них заинтересован. Затем Майкл традиционно озвучивал наши последние бизнес-новости и рассказывал о новых стратегиях, а Овиц, чувствуя неуважение к своим идеям, вел себя агрессивно и всем видом демонстрировал отсутствие интереса к происходящему. И каждый раз все это происходило на глазах у всей команды. Язык тела был настолько красноречив, что присутствующие начинали испытывать неловкость, даже просто наблюдая за ними. Конфликт стал вызывать дискомфорт у всего топ-менеджмента. Когда два человека, стоящие во главе компании, не могут выстроить эффективные отношения, то и остальным сотрудникам работать очень трудно. Это как если бы родители постоянно ссорились. В такой семье дети чувствуют напряжение и проявляют ответную реакцию враждебности по отношению к родителям и даже друг к другу.
Я старался быть вежливым с Овицем и относился к нему с уважением, хотя бы просто потому, что он был мой непосредственный начальник. Я делал попытки посвятить его в дела бизнеса, часто предоставляя ему краткие отчеты, которые помогли бы ему лучше понять