особенности рейтингов телеканалов, или дистрибьюторских сделок ESPN, или контрактов с теми или иными «звездами». Но каждый раз он либо игнорировал эту информацию, либо отвлекался на телефонные звонки. Однажды во время встречи в моем офисе ему позвонил президент Клинтон, он разговаривал с ним 45 минут, пока я сидел и ждал в коридоре. Еще одну нашу встречу прервал звонок от Тома Круза. Разговор с Мартином Скорсезе завершил третью встречу через несколько минут после ее начала. Встреча за встречей либо отменялись, либо переносились на другие даты, либо проходили в усеченном варианте, и вскоре все топ-менеджеры Disney стали обсуждать за спиной Овица, насколько невыносимо с ним работать. Умение управлять собственным временем и способность уважать чужое являются одними из самых важных качеств любого руководителя, и с этим у Овица были большие проблемы.
С его совершенно бесперспективными идеями, а также с учетом отношения к нему Майкла Эйснера, по сути исключившего его из числа значимых лиц компании, Овицу не оставалось ничего другого, как злиться и испытывать неловкость. И даже если бы ему дали возможность в полной мере пользоваться своими полномочиями, я считаю, что его все равно бы ждал крах в Disney, так как он просто не был создан для работы в корпоративной среде. Обычно перед нашей встречей я передавал ему стопку материалов для ознакомления, и каждый раз он все равно приходил абсолютно неподготовленным, предлагая мне «вкратце изложить факты», после чего тут же выражал свое мнение. Не было ощущения, что его мгновенная реакция была связана с тем, что он досконально изучил информацию накануне. Скорее, наоборот. Таким образом Овиц прикрывал свою неподготовленность к встрече, а в такой компании, как Disney, невыполнение своей части работы сразу становится очевидным, и человек начинает терять уважение со стороны остальных сотрудников. Здесь нужно быть очень осторожным. Часто приходилось отсиживаться на заседаниях, на которые, при условии выбора, можно было бы и не тратить время. Но требовалось постоянно учиться и впитывать все новые и новые знания. Необходимо было также выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это – часть работы успешного менеджера. Однако трудность заключалась в том, что Майкл Овиц не был управленцем, он продолжал вести себя как агент. Он знал этот бизнес лучше, чем кто-либо другой, но это было не совсем то, чем занимались мы.
В апреле 1996 года Майкл Эйснер посетил мой офис в Нью-Йорке. Войдя, он закрыл дверь и сказал: «Я понимаю, что мы не можем сработаться с Майклом. Взять его на эту должность было моей большой ошибкой». Он знал, что некоторые из топ-менеджеров, например Джо Рот, глава Disney Studios, поговаривали об уходе, будучи недовольными таким подходом к управлению компанией, и он умолял меня не делать этого. А я и не собирался уходить. Да, мне тоже все это было неприятно – первые шесть месяцев в Disney были самыми удручающими и непродуктивными в моей карьере – но я все еще был новичком в компании, кроме того, мой офис был в Нью-Йорке, и мне не приходилось так же часто, как остальным, быть свидетелем этих неприятных сцен. Я прекрасно понимал, насколько Майклу непросто было в той ситуации, и не хотел добавлять проблем. «Я не знаю точно, когда, – сказал мне Майкл, – но я его уволю». Он просил меня ни с кем это не обсуждать, и я дал слово. Сомневаюсь, что я был единственным, кому он рассказал о своем решении, но предполагал, что в течение ближайших недель Майкл скажет об этом Овицу. Однако шли месяцы, а напряжение и проблемы в работе компании нарастали. Весь персонал, который работал на Овица, включая самих топ-менеджеров, был недоволен происходящим. И пришло время расставить точки над i.
Наконец, в декабре, через восемь месяцев после нашего с ним разговора в Нью-Йорке, Майкл Эйснер уволил Майкла Овица и завершил эту тяжелую главу в истории компании (хотя ее последствия еще долго давали о себе знать в виде исков акционеров на сумму в 100 млн долларов США, а также в связи с выходным пособием, полученным Овицем). В настоящее время у меня сложились очень теплые отношения с Майклом Овицем. Он искренне радовался успехам Disney, когда я стал генеральным директором компании, и, оглядываясь назад, я не считаю его «плохим парнем», а лишь одним из тех, кто допустил в своей жизни большую ошибку. Переход на новый уровень корпоративной культуры оказался для него непосильным.
Оба Майкла хотели, чтобы все сработало так, как они предполагали, исходя из собственного видения. Майкл ожидал, что Овиц придет в компанию и сразу же войдет в курс дела, а Овиц не имел представления о том, что ему следовало бы изменить в своем подходе к работе в огромной публичной компании. Оба наверняка понимали, что могут возникнуть проблемы, однако намеренно избегали острых углов, так как каждый стремился реализовать лишь собственные потребности. И это, действительно, непросто сделать, особенно в определенных ситуациях. Однако вместо того чтобы надеяться, что все получится, не понимая при этом как, стоит серьезно задуматься о путях выхода из ситуации. Какую проблему мне необходимо решать? Насколько целесообразно это решение? Есть ли у меня поводы для сомнения? Поступаю ли я так исходя из разумных побуждений или руководствуюсь лишь личной мотивацией?
Глава 5
Второй человек в компании
В течение следующих трех лет Майкл управлял компанией один, без помощника. После ухода Овица наши с ним отношения стали более близкими, но время от времени я все же ощущал некую настороженность со стороны Майкла: он считал, что я «метил на его место», и поэтому никогда не мог полностью мне доверять. Он как будто держал меня на поводке, то приближая, то отдаляя.
Да, я остался в объединенной компании, надеясь, в частности, когда-нибудь встать во главе, но это вовсе не значило, что я посягал на место Майкла. Я лишь стремился выполнять свою работу максимально эффективно и иметь исчерпывающую информацию обо всех аспектах деятельности компании. Исходя из накопленного опыта, я понимал, что может наступить время, когда Майкл будет готов уйти в отставку, и для того чтобы я мог воспользоваться шансом и возглавить компанию, я должен быть максимально к этому готов.