На протяжении многих лет меня часто спрашивали о том, какие лучше всего поддерживать амбиции – собственные и подчиненных.
Я считаю, что руководитель должен хотеть, чтобы сотрудники в его окружении стремились к карьерному росту и брали на себя больше ответственности, при условии, что мечты о желаемой должности не отвлекают их от текущей работы.
Нельзя позволять амбициям опережать возможности. Я встречал массу людей, нацеленных на конкретную работу или проект, но имевших на тот момент минимальные шансы их заполучить. Концентрация сил на второстепенных вещах стала для них источником больших проблем. Их все больше и больше нервировала выполняемая ими текущая работа, и в определенной мере они начинали пренебрегать своими прямыми обязанностями. В результате амбиции сыграли с такими людьми злую шутку. Очень важно уметь соблюдать баланс: хорошо выполнять свою работу; проявлять терпение; искать возможности проявить себя, выйти на новый уровень развития; и таким образом, через свое отношение, правильно направленную энергию и сосредоточенность на действительно важном, можно создать имидж человека, которого, по мнению руководства, стоит рассмотреть, когда появится возможность продвижения по карьерной лестнице. А руководителю важно распознать потенциал сотрудников и способствовать развитию не тех, кто требует продвижения по службе и жалуется на то, что не может полностью реализовать свой потенциал, а тех, кто изо дня в день доказывает своим трудом, что без них действительно невозможно обойтись.
Как и во многих других вопросах, Том и Дэн в этом смысле были идеальным примером. Они были заинтересованы в моем карьерном росте, давая мне каждый раз понять, что они очень хотят, чтобы я добился успеха. Они расчищали мне путь для получения знаний, необходимых для того, чтобы сделать очередной шаг по карьерной лестнице и в итоге встать во главе компании. Я все время упорно трудился, понимая, что, если я выполню одну задачу, передо мной поставят следующую, еще более глобальную. В итоге, моя лояльность к ним постоянно росла.
Однако динамика отношений между генеральным директором и его/ее преемником часто весьма изменчива. Каждый хочет думать, что он незаменим. Главное в этой ситуации – понимать, что у вас есть как сильные, так и слабые стороны, и убеждать себя в том, что вы единственный человек, который может выполнять эту работу. По сути, настоящий руководитель не является незаменимым. Настоящий руководитель – это тот, кто помогает другим подготовиться к тому, чтобы в какой-то момент встать на его место: допускает этих сотрудников к процессу принятия решений, определяет, какие навыки им необходимы, способствует их развитию и, как часто бывало в моем случае, иногда честно говорит этим людям о том, что мешает им сделать следующий шаг.
Отношения Майкла со мной складывались очень непросто. Иногда мне казалось, что он сомневается в моих способностях. В других случаях он был великодушен и даже настаивал на том, чтобы я выполнял часть его работы. Наши отношения достигли критической точки, когда в конце 1998 года Майкл, находясь в моем офисе в Нью-Йорке, заявил мне о том, что хочет, чтобы я создал новую международную организацию и возглавил ее. В то время я возглавлял ABC Group, т. е. управлял сетью ABC и ESPN, а также всеми телевизионными каналами Disney. С созданием новой компании круг моих обязанностей увеличился бы существенно, но я загорелся идеей и был благодарен за то, что Майкл обратился ко мне.
В то время компания Disney отличалась на удивление местечковым стилем управления. У нас были офисы по всему миру, от Латинской Америки до Индии и Японии, но отсутствовала понятная последовательная глобальная стратегия или какая-то структурированность. В Японии, например, офис нашей студии располагался в одной части Токио, бизнес по производству потребительских товаров – в другой, телевизионный бизнес – в третьей. Между собой они практически не общались. Не было никакой согласованности в работе вспомогательных служб – бухгалтерии или ИТ. И эта разобщенность проявлялась во всем. Но самое главное, что ни в одном зарубежном офисе у нас не было людей, чья работа заключалась бы в локальном управлении брендом и в поиске уникальных возможностей для развития компании. Деятельность велась очень пассивно и все концентрировалось в штаб-квартире в Бербанке (Калифорния).
Майкл видел, что происходит, и понимал, что необходимо что-то менять. Он знал, что нам нужно активнее развиваться не только в США, но и за их пределами. Несколькими годами ранее он стал задумываться о строительстве тематического парка аттракционов в Китае. Фрэнк Уэллс, который был правой рукой Майкла в течение первых 10 лет его правления в Disney, в начале 1990-х годов сделал несколько попыток договориться о сотрудничестве с китайскими чиновниками, но так ничего и не добился. Однако именно тогда в Китае узнали о наших намерениях открыть там парк, и теперь они дали нам понять, что готовы к разговору.
Я был одним из немногих руководителей Disney, имеющих международный опыт, который приобрел еще во времена работы в ABC Sports и Wide World of Sports. Я был к тому же единственным, кто знал хотя бы что-то о Китае, так как сумел договориться о трансляции там нескольких детских программ ABC еще до покупки компании Disney. Итак, Майкл сделал меня президентом Walt Disney International и поручил мне не просто разработать стратегию международного развития, но и найти место для строительства тематического парка в Китае.
Мы провели предварительное обсуждение месторасположения парка, и с учетом многих факторов – погоды, плотности населения, доступности земли – достаточно быстро пришли к выводу, что Шанхай является единственно подходящим для этого местом в Китае. В октябре 1998 года, когда Уиллоу была на девятом месяце беременности и ждала нашего первенца, я впервые поехал в Шанхай в качестве представителя компании Disney. Там мне показали три участка земли. «Вы можете выбрать любой из них, – предложили китайские чиновники, – но нужно принять решение как можно скорее».
Мы остановили свой выбор на участке в Пудуне, недалеко от центра Шанхая, хотя во время нашего первого визита в эту небольшую деревушку на окраине уже бурно развивающегося в то время города было сложно представить, что здесь когда-то будет парк развлечений Disneyland с замком Диснея в центре. Деревню пересекали многочисленные каналы, вокруг бегали маленькие дети и бродячие собаки. Среди ветхих домишек и редко встречающихся магазинов были разбросаны небольшие