до них.
Проблема в том, что невозможно построить доверие на бумаге. Чтобы быть уверенным в том, что вы сможете достучаться до зеленых, нужно долго работать над доверием. Если вы человек новый, они все равно будут читать написанное вами, но доверять начнут не сразу.
Если же они не верят вам, то совершенно неважно, правильно вы пишете или нет. Дело не в этом. Вам нужно, чтобы зеленые почувствовали, что это хорошо. Логические аргументы и самая блестящая структура не сработают, если на вас не полагаются как на человека.
С другой стороны – если зеленые доверяют вам, то вы можете писать, что угодно. Они поверят в это. Именно поэтому зеленые сотрудники имеют склонность больше слушать друг друга, чем руководство. Своим коллегам-то они уж точно доверяют. Если кто-то в коллективе, может быть, тоже зеленый, говорит, что новая система плохая, то неважно, что начальник – на которого нельзя полагаться – утверждает противоположное. Сделайте так, чтоб на вас можно было положиться, и зеленые благосклонно воспримут любые ваши письма.
Хорошая новость в том, что у зеленых в любом случае хватит терпения прочитать то, что вы хотите сказать. У них его гораздо больше, чем у красных и желтых.
А где доказательства?..
Вероятно, здесь я ломлюсь в открытую дверь: синий сотрудник без проблем перейдет от заголовка к преамбуле и к основной части статьи. За его или ее терпение и концентрацию не стоит переживать. Эти люди могут сидеть и неделями заниматься одним листом экселя.
В данном случае сложность в том, что в голове у синих постоянно будет вопрос: откуда вы это знаете? Есть ли для ваших утверждений какие-то основания? Или это обычная болтовня руководства о стратегиях и планах на будущее? Где конкретные доказательства?
Проще всего добавить в конец документа данные и факты. Это может быть какой-то график. Цифры – это всегда хорошо. Детали из таблицы эксель тоже будут полезны. Синий сотрудник захочет знать – а точно ли это?
Поймите меня правильно, они не всегда подозревают вас в желании обмануть их. Но иногда они задумываются, в курсе ли вы важных деталей. Многие начальники, которые не имеют в профиле синего цвета, побаиваются синих сотрудников. Те всегда задают вопросы молекулярного уровня, и иногда на них сложно ответить.
Я не хочу сказать, что вы должны приложить научный отчет к письму о том, что парням, которые сегодня будут работать на улице, лучше надеть зимние ботинки. Большинство людей в курсе, что зимой холоднее, чем летом. Но если вы напишете, что, по данным метеослужбы, во второй половине дня температура упадет ниже нуля, это будет замечательно. Это покажет, что вы серьезный человек и ответственно относитесь к вашей работе. Неважно, что синий сотрудник уже проверил ваши данные в своем приложении от метеослужбы. Вы внимательны и аккуратны, синие сотрудники ценят это. Чем больше точных данных вы предоставите им, тем более достойными доверия покажетесь.
Какие здесь можно сделать выводы?
Мы можем констатировать, что сложно достучаться до всех сразу. Вы уже знаете это, и это часть объяснения. Но если вы поймали красных заголовком, привлекли желтых яркой преамбулой и они стали читать дальше, сам текст был приятным и содержательным и вызвал доверие у зеленых, а кроме того вы приложили доказательства – вы смогли донести информацию до большинства сотрудников.
Отличная работа!
Эту методику можно использовать и на совещаниях. Показываете ли вы презентации? Хорошо. Пусть первые слайды идут в описанном мной порядке. И завершите все это симпатичными выводами, в которых все будет объединено в одну мысль. При возможности – предоставьте желающим (синим) немного дополнительной информации.
Если вы выступаете устно – следуйте той же логике. Начните с того, что точно привлечет внимание всех.
Это сработает. Ваши сотрудники подумают, что вы талантливый и умный начальник.
Коммуникация работает на условиях принимающей стороны. Люди слышат то, что готовы слышать. Правильно сформулировав ваше сообщение, вы повысите шансы донести до сотрудников его содержание. А если продолжите делать как делали раньше, то есть писать или говорить, не думая об аудитории, то значительно ограничите шансы того, что кто-то станет вас слушать.
Решать вам.
Глава 28
Когда все согласны, но все равно никто ничего не делает
Вы знаете, как это бывает. На совещании, когда вы объявляете о новом направлении работы или о новой программе или говорите, что старые правила не работают и вам нужно изменить их, – все соглашаются, что это хорошая идея. Все обещают, что будут ходить через левую сторону. Но когда все выходят из конференц-зала, большинство все равно идет… направо.
Видим ли мы здесь лентяев, которые отказываются выполнять свою работу так, как надо, и делают по-старому просто из-за лени? Сможете ли вы отличить тех, кто слишком расслабился и не хочет работать по-новому или хотя бы стараться работать лучше?
Есть хороший способ понять, дошло ли сказанное вами до сотрудников: попросите их подтвердить, что они все поняли. Если вы знаете, что один из сотрудников слушает, закрыв уши, попросите его или ее рассказать, что он или она запомнили из сказанного вами. Задавайте вопросы по ходу совещания. Попросите присутствующих озвучить выводы.
На многих совещаниях говорит только начальник. Частично это вопрос сложившихся традиций, но важно еще и то, какие у вас сотрудники. Если они в основном интроверты – зеленые и синие – то на совещании будет тише, чем обычно. Говорит только желтая девушка слева. Остальные уже устали от нее. Так что она тоже стала говорить меньше, чем обычно.
Если перед вами в основном сидят экстраверты – красные и желтые – встреча проходит живее. Вас могут даже перебивать. Это не так страшно, если это по теме и у вас есть план того, что вы хотите сказать, – чтобы вы всегда могли вернуться к основной мысли.
Если ваша группа состоит по большей части из синих и красных, вам нужно строго придерживаться рабочих вопросов. В противоположном случае – ваша группа зеленая и желтая – вам нужно принять во внимание отношения с коллективом. Вам придется смягчать негатив и следить за тоном голоса. Нельзя сказать, что какая-то из этих стратегий правильнее других: важно просто адаптироваться к тем, кто сидит перед вами. Запомните, что не все слушают одинаково.
А произойдет ли что-то вообще?
Вероятно, в вашей речи содержались призывы к тому, чтобы кто-то сделал что-то. Вы хотите, чтобы ваша группа начала работать по новым правилам, чтобы что-то изменилось. Чтобы