все больше работали над какой-то задачей. Но даже если вы задали вашим сотрудникам контрольные вопросы, работа все равно не делается так быстро, как вам хотелось бы. Вам все равно нужно следить за выполнением определенных пунктов. Жизнь полна отвлекающих моментов.
Причина, по которой нам сложно внедрять изменения в организации, связана с теми же психологическими механизмами, по которым нам так сложно улучшить нашу физическую форму. Сесть на диету или начать заниматься спортом так же сложно, как и начать работать по новой системе или с новой целью. Дело не обязательно в том, что ваши сотрудники лентяи и тугодумы.
Проблема в том, что достижение осязаемого результата занимает время. Если вы начинаете заниматься спортом, то вам нужно много тренироваться целый месяц. Вы чувствуете себя хорошо, но не видите роста мышц. А секрет прост: если хотите кубики на прессе, продолжайте заниматься. Запомните, что реклама из магазина на диване ошибается. Нельзя просто интенсивно подумать о мышцах брюшного пресса, а потом пойти съесть шоколадный торт. Нужно много работать. Нужно сделать как минимум миллион упражнений для пресса и сидеть на строгой диете шесть месяцев.
Это занимает много времени и большинство людей сдаются. Для получения результата нужно слишком долго стараться, так что – как решают некоторые – не стоит и пытаться. И дело не всегда в слабости и лени.
То же самое и с тем, что вы хотите внедрить в организации. Особенно если это какие-то важные вещи, такие как видение миссии и общие ценности, или новые формулировки целей и задач, – тогда видимых результатов придется подождать. Если спросить сотрудников, изменился ли стиль руководства после того, как начальник съездил на дорогостоящую программу повышения квалификации по управлению коллективом, то чаще всего они затруднятся с ответом.
Они не знают. Они не думали об этом. Они не видят никаких изменений. В худшем случае вы даже не использовали то, чему учились на курсах. Как же тогда ваши подчиненные смогут заметить какую-то разницу?
Модель 3-К
У меня есть любимый метод для внедрения изменений. Я называю его «модель 3К». Что это значит?
1. Контроль
2. Контроль
3. Контроль
Дорога в ад вымощена хорошими намерениями. Сколько раз вы думали: «Я прослежу за тем, чтобы это было сделано? Это очень важно и нельзя об этом забыть. Я же начальник и должен всегда помогать моим сотрудникам».
Отлично. Вы знаете, что контроль очень важен.
Иногда он имеет решающее значение. Сказать что-то один раз очень редко срабатывает. Иногда один раз не считается. Иногда все на встрече согласны. Это мы сделаем!
Отлично. Давайте работать.
К сожалению, потом возникают препятствия.
Нередко у вас самих появляются другие дела и смещается фокус внимания. Но мы ведь знаем, что вы потратили так много времени на проект Х прошлой осенью, почему же не проследить, чтобы работа по нему наконец началась? Чтобы сотрудники начали выполнять новые требования?
Когда начальник перестает контролировать процесс, это нередко происходит потому, что ему трудно балансировать между функциями руководителя и специалиста. Часто работа требует руководства, и почти каждый раз она останавливается именно из-за того, что начальник подходит к делу как специалист.
Я должен кое в чем признаться. Модель 3К выглядит совсем не так, как я написал выше. Правильная расшифровка трех К:
1. Контроль
2. Качественная оценка
3. Крепкое терпение
Контроль
Следить за работой сотрудников не так сложно. Нужно только посмотреть – делают ли они то, что должны делать? Как всегда, процесс будет отличаться в зависимости от их цвета.
К красным можно подходить сразу. Работа или уже сделана, или заброшена в долгий ящик. Это зависит от того, посчитали красные ее важной или нет. Если решили, что она неважна, то отложили в сторону. Существует риск, что красный сотрудник никогда не вернется к этому вопросу. Вам нужно проверить, занялись ли они вообще выполнением этой работы.
Желтые сотрудники уже успели рассказать всем о том, какое у них захватывающее новое задание. Работать очень интересно, будущее прекрасно. Иногда желтые начинают работать со всей душой, но наталкиваются на небольшую проблему. А вот дальше задача откладывается в сторону и там и остается до тех пор, пока желтого снова не посетит вдохновение. Помогите ему вернуться на рабочие рельсы, иначе новая задача заберет все его внимание, а старая так и не будет решена.
Зеленые сотрудники еще не начали работать. Может быть, день сегодня неподходящий. Помогите зеленому приступить к работе. А может, зеленый и так отлично понял, что вы хотели сказать. Тогда проблем нет. Зеленые постараются выполнить работу.
Синие сотрудники… Да. С большой долей вероятности они уже начали планировать выполнение работы. Задача уже вписана в график работ. Но первый их шаг – это не то, о чем вы просили. Первое, что сделают синие – это планирование начала работ. Синие не забудут о задаче, но им может потребоваться ваша помощь, чтобы фактически воткнуть лопату в землю – то есть приступить к самой работе. Помогите им начать, выслушайте их аргументы о том, почему надо еще раз все продумать, затем проконтролируйте, чтобы они все-таки начали делать то, о чем вы их просили.
Качественная оценка
Вам нужно следить за тем, как идет работа. Даже если одна мысль о необходимости оценить чью-то работу вызывает у вас головную боль, вы все равно должны это делать. Я не говорю, что вы должны ставить оценки вашим сотрудникам. Я имею в виду, что нужно посмотреть, делают ли они то, о чем вы их попросили, так, как вы попросили, и в том ли темпе. Или они внезапно занялись чем-то совершенно другим?
Иногда так и бывает, и ваша задача в том, чтобы вернуть все к тому, о чем вы договаривались. Если у кого-то возникнут хорошие идеи и разумные предложения, вы, конечно же, выслушаете их, но иногда нужно просто проследить, чтобы работа выполнялась так, как было задумано.
Вы должны дать людям обратную связь, и я вернусь к этому в главе «Обратная связь». Иногда все идет как надо, а в каких-то случаях вам придется вмешаться. Сделайте это. Возьмите ответственность на себя. Не надо жить в стране надежд, где все в конце концов решается само собой.
Но самое важное – это следующий пункт:
Крепкое терпение
Хватит ли у вас сил? Возвращаться и повторять раз за разом? Сколько раз вы сможете подойти и проследить за работой сотрудника У? Тут все решает ваш цвет. Существует ряд причин, по которым не все получается, как было задумано. Обычно вы знаете, что