Промышленный газ
Двухуровневые и многоуровневые ценовые системы получили широкое распространение. В таких отраслях, как телекоммуникации, энергетика и водоснабжение, цены всегда состоят из постоянной цены и переменной цены, основанной на фактическом использовании. В отрасли промышленного газа, который продается в стальных баллонах, существует посуточная плата за аренду баллона и плата за килограмм газа. Клиент, который использует один баллон газа в день, платит меньше за килограмм, чем тот, кто распределяет его на десять дней. Несмотря на то, что каждому клиенту предлагается одна и та же ценовая схема, реальная цена значительно отличается в зависимости от интенсивности использования: самая разумная схема ценовой дифференциации.
ARM
Двухуровневые ценовые модели часто используются в лицензировании. ARM, мировой лидер по разработке микропроцессоров, который передает лицензии на свои технологии другим фирмам в обмен на единовременную выплату и роялти за каждый чип. Чипы компании ARM установлены в 95 % всех сотовых телефонов. С 2000 года продажи компании взлетели с $213 млн до $1,12 млрд к 2013 году.[174] В 2013 году средний роялти за чип составлял 4,7 цента, что совсем недорого. Но если продавать примерно 12 млрд чипов в год, получается кругленькая сумма. Около половины бизнеса ARM – это лицензии и роялти.[175] Интересной альтернативой для них могла бы стать модель BahnCard, благодаря которой они получали бы ежегодную плату вместо единовременного платежа. Все многоуровневые ценовые структуры предполагают ту или иную форму ценовой дифференциации, потому что фиксированная цена распределяется по разным объемам продаж. Преимущество таких систем в том, что компания предлагает одну и ту же цену всем клиентам, но каждый из них платит разную сумму в зависимости от использования товара.
Фримиум
Фримиум – сочетание двух слов: free – бесплатный, и premium – премиум. Это ценовая стратегия, согласно которой клиент может получить базовые услуги бесплатно или доплатить за премиум-версию, то есть за расширенный пакет услуг. В Интернете резко возросло количество бизнес-моделей фримиум. Маржинальные расходы многих интернет-услуг равны нулю (или близки к этой цифре), то есть бесплатное предложение не связано с дополнительными затратами. Похожие на фримиум модели также существовали в офлайн бизнесе. Банки заманивают клиентов возможностью бесплатно открыть счет, но если клиент захочет чего-то помимо базовых услуг, ему придется платить. Как вы понимаете, бесплатное предложение открыть банковский счет часто сопровождалось условиями – например, иметь на счете минимальный баланс.[176] Но такие модели только на первый взгляд похожи на фримиум. В этом случае клиент все равно платит, так как практически лишается процентов с вклада. Такой же скрытый платеж предполагается и тогда, когда розничные продавцы и автодилеры предлагают кредит «0 %».[177] Затраты на финансирование этого кредита входят в цену покупки.
Цель фримиум-модели – с помощью бесплатных услуг привлечь как можно больше потенциальных клиентов. Компания надеется, что если пользователю понравятся базовые услуги, он захочет заплатить за более мощную, продвинутую версию, которая предлагает дополнительные возможности. Фримиум прекрасно подходит для товаров, чья ценность раскрывается только в процессе их использования. Можно назвать фримиум особой формой стратегии проникновения. Фримиум становится популярным. Используется, как правило, в таких сферах, как программное обеспечение (например, Skype), медиа (например, медиапроигрыватель Pandora), игры (например, Farmville), приложения (например, Angry Birds) и социальные сети (например, LinkedIn).
Ключевые факторы успеха модели фримиум:
1. Привлекательное базовое предложение, которое может привлечь большое количество пользователей.
2. Грамотные ценовые барьеры между базовым и премиум-предложениями, чтобы привлечь покупателей-новичков.
3. Концепция лояльности клиентов, способная превратить покупателей-новичков в преданных клиентов с самой высокой пожизненной ценностью.
Два первых фактора соотносятся друг с другом следующим образом: если базовое предложение слишком привлекательное, сложно будет создать четко дифференцированный премиум-продукт и убедить клиента купить товар по более высокой цене. С одной стороны, компания привлечет, несомненно, большое количество бесплатных пользователей, но их будет сложно «превратить» в платных пользователей. С другой стороны, если базовая версия предлагает слишком маленькую ценность, она вряд ли привлечет достаточное количество бесплатных пользователей. В этом случае можно достичь высокого процента перехода на премиум-модель, но количество пользователей останется небольшим. Барьеры между базовой и премиум-версией достигаются с помощью характеристик товара, версий товара или разной интенсивностью использования.
Напротив, коммуникационная программа Skype предлагает полный набор функций, но ограничивает бесплатные звонки своей собственной сетью. Она также предлагает бесплатный мгновенный обмен сообщениями и обмен файлами внутри сети. Если пользователи Skype привыкают к интерфейсу, то им, скорее всего, захочется звонить на домашние или мобильные телефоны и также платить за эти звонки. Вначале Skype брал плату за минуту разговора. Позже портфель услуг был изменен таким образом, чтобы походить на классическое телекоммуникационное предложение. Сегодня платное предложение включает определенное количество минут или фиксированную плату за выборочные внутренние телефонные сети.
Газеты стали использовать фримиум-модель после многих лет «бесплатного» цифрового контента. Новостные веб-сайты зарабатывали деньги онлайн только благодаря рекламе. Для того чтобы получать деньги еще и напрямую от читателей, многие издатели ввели платный доступ к информации. Основной барьерный инструмент в данном случае – не усовершенствованная версия товара, а активность привлечения читателей. New York Times, к примеру, дает читателям бесплатный доступ к 20 статьям в месяц. Если вы захотите почитать еще, придется заплатить. А подписчики печатной версии газеты получают бесплатный доступ к онлайн-версии. Немецкая газета Die Welt тоже экспериментирует с платной онлайн-информацией.[178] Обе газеты предлагают электронную подписку за 99 центов в месяц, при том что подписка на печатную версию стоит от €4,49 до €14,99 за Die Welt и от $15 до $35 за New York Times. Kindle-версия New York Times стоит $29,99 в месяц. То есть 99 центов за месяц – это почти бесплатно, но тот факт, что эти небольшие суммы создают платные отношения, многое меняет и для клиентов, и для издателей. Основная трудность фримиум-модели – побудить клиента преодолеть первоначальный ценовой барьер, или преодолеть «копеечную пропасть». Задача издателей – увести клиентов от «бесплатной» культуры и превратить свой цифровой контент в платное предложение. Менеджер IBM Сол Берман назвал это «задачей десятилетия».[179] Стефан Шерцер, глава немецкой профессиональной ассоциации газетных издателей, говорит, что это «вопрос, от которого зависит наше будущее: как издателям добиться того, чтобы читатели платили за онлайн-контент?».[180] На сегодняшний день лишь немногие медиа-компании зарабатывают только на контенте. Один из примеров – французский аналитический портал Mediapart, который возглавляет бывший главный редактор Эдви Пленель. Портал предлагает ежемесячную подписку за €9, имеет 65 000 подписчиков и приносит доход €6 млн. Это небольшая сумма, но компания прибыльная, маржа составляет 10 %.[181] Mediapart вообще не публикует рекламу.
Когда компания Simon-Kucher & Partners взялась за проект для одной социальной сети, только 8 % ее пользователей были премиум-клиентами. С помощью онлайн ценовых тестов мы обнаружили, что ценовые изменения практически не влияют на доход. Так как у компании было много сопоставимых конкурентов, причем некоторые из них предлагали услуги абсолютно бесплатно, количество премиум-пользователей резко упало после повышения цен. Снижение цен, напротив, не привело к слишком большому наплыву новых клиентов. Ценовая эластичность составила не больше 1. Это значит, что ценовые изменения почти не повлияют на доход, так как изменение количества клиентов уравновешивает их. А вот изменения в портфолио и в самом предложении могли повлиять на ситуацию. Мы повысили качество и насыщенность контента, и доля премиум-клиентов выросла с 8 до 10 %, то есть на 25 %, что отразилось на соответствующем росте дохода. Это был самый успешный проект социальной сети, доказавший, какую важную роль играет пользование услугами. Разница в пользовании между бесплатной и платной версией должна быть достаточно большой, чтобы клиент пересек «копеечную пропасть».