Если потребление или пользование не ограничено естественными или искусственными методами, компании следует крайне осторожно применять единые тарифы. Важно собрать подробную информацию о распределении неактивных и активных пользователей и проводить моделирование. Иначе единые тарифы могут обернуться неприятным сюрпризом. Если активных пользователей много, единый тариф подвергает значительному риску вашу прибыль.
Система предоплаты
Систему предоплаты, когда пользователи должны платить за услуги до того, как воспользоваться ими, можно считать вариацией предварительной продажи или цен на предварительный выпуск. Компания Simon-Kucher & Partners сотрудничала с пионером в области мобильных телефонов E-Plus, помогая ей запустить революционные предоплаченные карты в 1990-е годы. Предоплата сейчас – частое явление в кафетериях и в таких сетях, как Starbucks, которая предлагает карты предоплаты и выстроила вокруг них программу повышения лояльности посетителей, куда входит также «золотой» статус, который дает право на скидки и бесплатные напитки. Starbucks не публикует количество карт в обороте и количество денег на них, но один из косвенных признаков популярности карт – размер учетной прибыли Starbucks с потерянных или неактивных карт. За 2013 финансовый год учетная прибыль составила $33 млн – с денег, которые оставались на карточках, перешедших в разряд «мертвых».[185]
Когда речь идет о картах предоплаты, потребитель либо покупает ее, либо получает бесплатно (как карту Starbucks) и кладет на нее определенную сумму денег, а затем тратит их с каждой покупкой. Эта система приносит пользу и продавцу, и покупателю. Так как клиент заплатил вперед (положив деньги на карту), это исключает риск продавца, связанный с неуплатой. Покупатель знает, сколько он тратит, и это исключает риск превышения своего бюджета. Это одна из причин популярности карт предоплаты в развивающихся странах. Один «минус» для продавца заключается в том, что взаимоотношения с покупателем, который внес предоплату, намного неопределеннее, чем при заключении соглашения на конкретные сроки. Карты предоплаты можно найти в неожиданных местах на формирующихся рынках. В Мексике страховая компания Zurich предлагает страховые карты предоплаты. Можно купить карту на 30 дней страхового обеспечения, начиная со дня ее активирования клиентом.
Ценообразование, ориентированное на потребителей
Во время первой волны онлайн-торговли в конце 1990-х годов большие ожидания были связаны с новой ценовой моделью, согласно которой потребитель делал предложение, а продавец затем решал, принимать его или нет. Как бы это ни называлось – «Назовите свою цену», «Ценообразование, ориентированное на потребителей» или «Обратное ценообразование», процесс основан на том, что клиент продемонстрирует свою истинную готовность платить. Цена, предложенная потребителем, связывает его, и платеж гарантирован, так как ему нужно предоставить номер кредитной карты или позволить списать деньги по счета. Как только предложение потребителя превысит минимальную пороговую цену (известную только продавцу), он получает товар и платит предложенную продавцом цену. Кривая спроса, составленная из таких связывающих предложений, как первая «реальная» кривая спроса в истории – любопытный побочный эффект этой ценовой модели.
Пионером ценовой модели, ориентированной на потребителя, стала Priceline.com, основанная в 1998 году. Вскоре ее примеру последовали схожие компании, такие, как IhrPreis.de[186] и tallyman.de в Германии. В первые годы эти компании предлагали широкий ассортимент товаров. Но оказалось, что большинство потребителей называли слишком низкие цены. Либо эти сайты привлекали только охотников за скидками, либо потребители намеренно скрывали свою истинную готовность платить и старались приобрести товары по максимально низкой цене. Как бы то ни было, эта ценовая модель не принесла успеха. IhrPreis.de и tallyman.de вскоре исчезли. Priceline выжила, но превратилась в традиционного онлайн розничного продавца и получает доход около $5 млрд. Модель «назовите свою цену» играет весьма скромную роль – как способ избавиться от избыточных запасов. Или, как описывает Priceline.com на своем сайте: «Услуга “Назовите свою цену”® опирается на гибкость покупателей, которая позволяет продавцам принять низкую цену и распродать избыток запасов, не нарушая существующих каналов распространения или розничных ценовых структур».[187]
Несмотря на теоретически многообещающий потенциал выявить реальную готовность платить клиентов, эти модели не оправдали ожиданий. Хотя нельзя исключать того, что они вернутся, став распространенным способом ликвидации товара, залежавшегося на складе.
Платите, сколько хотите
Модель «Платите, сколько хотите» – продвинутый вариант ценообразования, ориентированного на клиентов. Согласно этой модели, покупатели сами определяют цены и продавец обязан согласиться на нее.[188] Музыкальная группа Radiohead выпустила свой альбом In Rainbows онлайн в 2007 году и предложила именно такую модель оплаты. Количество скачиваний перевалило через миллион, при этом 40 % «покупателей» заплатили в среднем по $6.[189] Периодически рестораны, гостиницы и другие сферы обслуживания пробуют схожий подход. Закончив ужин или покидая гостиницу, посетитель платит столько, сколько считает нужным. С точки зрения ценообразования, продавец оказывается целиком и полностью зависимым от покупателя. В такой ситуации одни покупатели действительно платят столько, что это покрывает расходы продавца, а другие, стремясь воспользоваться этой возможностью, платят мало либо вообще ничего.
В отличие от зоопарков, музеев, кинотеатров и других предприятий, которые тоже используют такие модели, гостиницы и особенно рестораны несут высокие переменные расходы, поэтому модель «Платите, сколько хотите» довольно рискованна для них. В худшем случае некоторые клиенты не заплатят ничего. Мне не известен ни один пример внедрения этой модели в стандартную практику. Лично я считаю эту модель несбыточной мечтой. Можно сказать, что пожертвования – вариант именно такой системы. Но в этом случае мы не говорим о «цене», так как пожертвование не налагает никаких обязанностей и не приносит выгоду.
Существуют две фундаментальные разницы между моделью «Платите, сколько хотите» и ориентированной на клиента ценовой моделью. Во втором случае продавец может решить, принимать цену клиента или нет, еще до того, как продать товар или услугу. Согласно первой модели, потребление услуги происходит перед ее оплатой или после, как в зоопарках и музеях. И продавцу уже не приходится ничего решать. Можно пойти на компромисс между этими двумя моделями, выбрав «Предложенную цену», – эту практику используют некоторые музеи Нью-Йорка и Вашингтона (Колумбия). Это та же модель «Платите, сколько хотите», но с намеком. Нью-йоркские предприятия постепенно отказываются от этой модели, но она все еще популярна и практикуется во многих местах возле Национальной аллеи в Вашингтоне (Колумбия).
Но даже в этих случаях владельцы и продавцы целиком и полностью зависят от рвения покупателей. Будет ли он платить – и сколько – зависит только от него, без каких-либо обязательств и условий. В двух словах: предприятиям следует избегать модели: «Платите, сколько хотите».
Поощрительные системы, ориентированные на прибыль
В этой книге я много раз подчеркивал, что в долгосрочном периоде только ориентировка на прибыль может служить рациональным принципом ценообразования. Другие цели – доход, объем продаж и доля рынка – приводят к не самым оптимальным результатам. То же самое касается поощрительной системы. Несмотря на это, премии, зависящие от дохода, остаются самой распространенной формой мотивации для торгового персонала. Это приводит к слишком высоким скидкам и слишком низким ценам. В обычных обстоятельствах цена, приносящая максимальный доход, оказывается намного ниже, чем цена, приносящая максимальную прибыль. Если у вас линейная кривая спроса и линейная функция издержек, цена, максимизирующая доход, вдвое меньше максимальной цены, в то время как цена, максимизирующая прибыль, находится посередине между максимальной ценой и переменными расходами на единицу продукции. В примере со станками, как вы помните, максимальная цена составляла $150, а переменные расходы на единицу товара $60. Это значит, что максимизирующие цены выглядят следующим образом:
цена, максимизирующая доход: $75, при этом убытки составляют $7,5 млн;
цена, максимизирующая прибыль: $105, при этом прибыль составляет $10,5 млн.
Таким образом, эти цены дают совершенно разную прибыль. Если торговый персонал получает премию за максимизацию дохода, именно это и станет их целью. Другие действия будут нерациональны с их точки зрения. Если при этом дать им право определять цену, цены будут падать, уничтожая прибыль. Конечно, в примере со станками менеджеры должны были установить лимиты, чтобы не довести компанию до убытков. Но цены все равно будут снижаться. Так почему же система материального поощрения, основанная на прибыли и продажах, настолько популярна? По нескольким причинам – от простой привычки упрощать процесс до стремления скрывать от торгового персонала информацию о прибыли и марже.