Еще одна интересная идея – предлагать дополнительные услуги за доплату. Гостиница класса люкс Jumeirah Beach Hotel в Дубае разрешает гостям пользоваться лаунж-зоной представительского класса примерно за $50 в день. В эту цену входит завтрак в лаунж-зоне, который обошелся бы в $37,50 как отдельная услуга. Это означает, что общая доплата за один день пользования лаунж-зоной составляет $12,50. Предложение довольно популярно и увеличивает доход гостиницы с каждого гостя.
Чаевые можно назвать особой формой надбавки или даже вариантом модели «Платите, сколько хотите». В одних странах (в Японии, Корее) чаевые вообще не приняты, а в других они стали само собой разумеющейся надбавкой. Посетитель «должен» дать 15 % чаевых в американских ресторанах, хотя можно и больше. Некоторые рестораны взимают чаевые в принудительном порядке, от 15 до 18 %, для больших компаний своих гостей. До недавнего времени нью-йоркские таксисты принимали только наличные, и пассажир сам решал, сколько чаевых добавить. Средний размер чаевых составлял 10 %. Несколько лет назад таксисты стали принимать кредитки. Пассажиру достаточно провести карточкой по считывающему устройству, до которого легко дотянуться. Затем пассажир может ввести сумму чаевых, выбрав из трех вариантов на экране – 20, 25 и 30 %. После введения этой системы средний размер чаевых вырос на 22 %, то есть дополнительный годовой доход нью-йоркских таксистов составил $144 млн.[191] Неплохо, и все благодаря правильному ценообразованию!
Доплаты – это еще и способ сделать те или иные альтернативы менее привлекательными и направить клиентов к другим вариантам. В 2002 году Lufthansa Cargo ввела доплату €5 за традиционный способ бронирования, а онлайн бронирование стала рекламировать со слоганом «e for free», то есть как бесплатную услугу. Эти меры значительно увеличили процент онлайн бронирований. Когда клиенты привыкли к онлайн бронированию, Lufthansa Cargo отменила доплату за традиционное бронирование.
Как правило, ценовая эластичность доплаты меньше, чем эластичность базовой цены. Но иногда наблюдается противоположная ситуация. В 2010 году все государственные немецкие медицинские страховые компании получали единую сумму за каждого человека/клиента, которого они страховали. Компании, которым этой суммы не хватало, чтобы покрыть свои расходы, пришлось брать доплаты напрямую со своих клиентов, если они хотели увеличить свой доход. Некоторые ввели ежемесячные доплаты. Хотя эти доплаты – обычно €8–10 – были очень маленькими по сравнению с основной платой, которую клиенты вносили каждый месяц через отчисления из зарплаты, они вызвали протесты. Страховые компании, которые ввели доплаты, потеряли столько клиентов, что столкнулись с финансовыми трудностями. Генеральный директор крупнейшего государственного страхового фонда сказал, что «доплаты стали мощнейшим ценовым сигналом, при этом положительное финансовое воздействие оказалось более чем скромным. Они в значительной степени повлияли на количество клиентов – в пользу конкурентов. Как инструмент роста дохода доплаты оказались неэффективными».[192]
Существуют психологические объяснения таких негативных последствий. Клиенты восприняли разницу между ценой, равной нулю (без доплат), и дополнительной ценой как негативное явление, даже если эта доплата совсем незначительная по сравнению с общей ценой. Более того, клиенты не знали, сколько именно составляет страховая премия, потому что на протяжении многих лет государственные страховые компании отражали свои «цены» как процент зарплаты клиентов, а не в евро и центах. К тому же эта «цена» выплачивалась и сотрудником (клиентом), и работодателем. То есть она воспринималась как очередной непонятный пункт заработной платы. Теперь, напротив, клиентам приходилось вносить доплату напрямую из своего кармана. С точки зрения теории перспектив, негативная полезность для потребителей высокая.
Компания Sixt, предоставляющая услуги по аренде автомобилей, тоже столкнулась с сопротивлением, когда попыталась ввести доплаты за километры после 200 (примерно 120 миль). После жалоб и протестов клиентов Sixt отменила доплаты. Компания Deutsche Bahn тоже промахнулась с доплатами. Она планировала ввести дополнительную плату €2,50 за все билеты, проданные в кассе. В данном случае стали жаловаться не только клиенты, но и ведущие политики, вынудив компанию отказаться от доплат всего через две недели после их введения. Bank of America пережил схожую неудачу, когда потребовал с клиентов ежемесячный сбор $5 за дебетовые карточки. Они так расстроились, что банк потерял на 20 % больше клиентов, чем в предыдущем году.[193] Вскоре банк отказался от доплат. Только тщательный анализ рынка позволяет компании избежать таких негативных последствий для своего имиджа.
Ценообразование à la carte
Тому, кто приобретал музыкальные новинки на CD, приходилось покупать весь альбом, на котором было записано в среднем по 14 песен. Это пример чистого бандлинга. Если музыкальная компания не выпустила сингл, нельзя было купить только одну песню. Как киностудии во времена «блоковой закупки», как правило, альбом состоял из популярных и менее популярных песен. Так звукозаписывающие компании распределяли избыточное желание платить с самых популярных песен на другие треки альбома, как мы объясняли в разделе о ценовом бандлинге. Клиенту ничего не оставалось делать, как только покупать все песни сразу. Многим клиентам не нравилось, что нужно покупать 14 песен ради двух или трех, которые их действительно интересовали. Совершенно очевидно, возникла нужда в альтернативной модели.
Когда Apple открыла магазины iTunes 28 апреля 2003 года, она воспользовалась инновационной ценовой моделью à la carte. Клиенты могли купить каждый трек по отдельности. Говорят, что Стив Джобс лично посетил глав всех крупных звукозаписывающих компаний, чтобы получить право продавать песни на iTunes и использовать ценообразование по принципу à la carte. Это привело к анбандлингу музыкальной сферы, к которому позже добавили ценовую дифференциацию. Библиотека iTunes предлагает 35 млн наименований, включая музыку, электронные книги, приложения, кинофильмы и другие наименования. Аудиотреки стоят 69 центов, 99 центов и $1,29. Другие товары и услуги попадают в разные ценовые категории, кроме того, каждую неделю iTunes делает особые предложения. В один период iTunes продавал по 24 000 музыкальных треков в минуту семь дней в неделю. Он контролировал две трети онлайн музыкального рынка, который в 2013 году составлял 34 % всего рынка музыкальных записей.[194] За первые 10 лет существования iTunes пользователи загрузили более 25 млрд песен.
Инновационная ценовая модель сыграла важную роль в фантастическом успехе iTunes, однако она ни в коем случае не гарантирует будущий успех. Spotify, Pandora и Google – все они предлагали потоковую музыку по единому тарифу в виде ежемесячной подписки. Apple «нанесла ответный удар» с помощью iTunes Radio и давно уже предлагала услугу «Создай свой альбом», которая позволяет пользователям добавлять все оставшиеся песни из одного альбома по фиксированной цене с небольшой скидкой. С точки зрения пользователей, это выгодная сделка.[195] Но конкуренция растет. Компания Sirius XM Radio насчитывала более 25 млн подписчиков на кабельное радио в 2013 году. У компании Spotify было 20 млн платных подписчиков и 75 млн активных пользователей в 2015 году. Компания Beats Electronics, известная в основном своими наушниками, запустила услугу потоковой музыки, которая предлагает более 20 млн наименований, а также имеет эксклюзивный договор с AT & T Mobility, по которому можно приобрести «семейный план» и смартфоны по одной цене. В мае 2014 года компания Apple объявила о покупке Beats Electronics за $3,2 млрд. Времена и ценовые схемы меняются.
Компания Harvard Business Review Press
Модель à la carte хорошо прижилась во многих отраслях. Компания Harvard Business Review Press продает отдельные главы книг и статьи из журнала Harvard Business Review (HBR) по $6,95 за каждую. Другие издательства применяют схожую модель. Это весьма привлекательная модель для клиентов, интересующихся конкретной темой или областью. Это дает издателям повод переосмыслить свою общую ценовую стратегию. Годовая подписка на Harvard Business Review стоит либо $89 за печатную версию, либо $99 за доступ с мобильных устройств.[196] Если человек читает меньше 13 статей в год, для него разумнее было бы заплатить за них à la carte. Если ему нужны только шесть статей, то он сэкономит 53 % благодаря модели à la carte в отличие от годовой подписки. Ценовая модель à la carte имеет свои риски, требует осторожности и обдуманности.
Аукционы
Одна из древнейших форм ценообразования – аукционы. Мы начали эту книгу с описания одного аукциона – на сельскохозяйсвенном рынке. Складывается такое ощущение, что цены на сельскохозяйственные продукты, цветы, потребительские товары, предметы искусства и госзаказы всегда устанавливались с помощью аукциона. Аукционы принимают самые разные формы, зависящие от конкретной ситуации или задачи.[197] За последние годы их значение только выросло, и они тоже пережили множество инноваций. Это вызвано отчасти многочисленными государственными аукционами телекоммуникационных частот, прав в области энергетики и прав на исследование месторождений в нефтяной и газовой отрасли. Компании чаще используют аукционы в области материально-технического снабжения. С 2013 года Tank & Rast проводила аукцион нового типа, чтобы продать права на доставку топлива на более чем 100 заправочных станций на трассах.