Вооружившись этими данными, вы и ваши сотрудники способны принять верное решение. Вы можете выбрать план В – он осуществим, имеет лишь незначительный негативный эффект и ускоряет выпуск нового продукта. Но это может быть еще не все. Допустим, что Кэрол, финансовый директор, поднимает такой вопрос:
Теперь, после того как мы выбрали план В, у меня есть вопрос. Мы выпускаем новый продукт не в следующем квартале, а в этом. Для этого нам потребуется перенести выпуск старых продуктов на следующий квартал. Я должна буду вскоре предоставить на Уолл-стрит прогноз доходов. Какие данные я должна буду предоставить?
Сьюзан отвечает:
Кэрол, вот цифры о разнице в доходах и марже между текущим планом и планом В. Разница небольшая, но вы, наверное, все равно примете ее во внимание для вашего отчета о доходах.
Здесь на память приходит фраза «ставка главного командования». Мы надеемся, что скоро придет день, когда такая возможность станет обычным делом. Когда станет обычным использование моделирования для целей объемного планирования продаж и операций практически со скоростью света. Когда станет возможна быстрая проработка альтернативных сценариев и обоснование основных решений по сбалансированности спроса и поставок с помощью фактов, а не догадок и прямо в кабинетах высшего руководства.
Скользящее отклонение и красная зона
Мы скажем даже больше. Сегодня будущие планы спроса и поставок, утвержденные на совещании руководства, вскоре после своего утверждения начинают изменяться. Почему? Есть несколько причин.
• Клиенты меняют свои планы и мы должны менять календарные планы. Таким образом, спрос и поставки изменяются.
• Критически важный процесс на заводе нарушается по причине внезапной поломки оборудования. Мы начинаем менять календарные планы. Таким образом, поставки и связанный с ними спрос изменились.
• Ключевой поставщик пострадал от наводнения, вызванного ураганом. Все повисло в воздухе (извините за каламбур). Картина спроса и поставок изменилась коренным образом.
• Вы решаете ускорить выпуск нового продукта. Но от этого картина спроса и поставок также изменилась по сравнению с тем, как она выглядела на последнем совещании руководства.
Не будет ли вам полезно знать, насколько далеко ваши текущие планы отклонились от того, что было вами утверждено? Для этого требуется обладать способностью очень быстро вычислить разницу между: а) стоимостными характеристиками планов объемного планирования продаж и операций, утвержденных руководством, и в) суммой детальных текущих календарных графиков в стоимостном выражении.
Мы называем это «скользящим отклонением». Это означает, что вы можете прийти утром в ваш офис, нажать несколько клавиш на клавиатуре и увидеть скользящее отклонение: насколько близко текущие планы соответствуют тому, что утвердили вы и ваши коллеги.
Теперь представьте, что вы – финансовый директор. Каждые 90 дней вы сталкиваетесь с одной из самых трудных задач на этой работе: предоставлением информации о ваших доходах на Уолл-стрит, обобщением данных таким образом, чтобы можно было предоставить информацию. Когда осталось несколько дней до конца квартала (этот период называется «красной зоной»), это выглядит не так уж и страшно. Но на самом деле часто это бывает трудно по причине указанных выше в этой книге факторов. Скользящее отклонение сделает решение задачи в «красной зоне» более достоверным и более определенным. Вам также будет легче предоставить и предварительную информацию по будущим кварталам.
Аудит принятых решений
В некоторых компаниях семизначные решения обычно делаются людьми с пятизначным доходом. Мы видели примеры этого раньше в этой книге (руководитель, жаловавшийся, что крутит ручки, ни с чем не соединенные). Семизначные решения (а иногда и восьмизначные) делаются обычно на уровне, где осуществляется детальное календарное планирование, а не в офисе президента. Объемное планирование продаж и операций помогает минимизировать подобные проблемы.
Но даже и в этом случае будет полезно иметь «систему ведения записей» – способность записывать для каждого принятого решения по любому поводу, кто принял это решение и почему. Это было бы здорово даже десять или двадцать лет назад, но это еще более важно сегодня, в эру возросших требований к управлению (В США это называют актом Сарбейнза—Оксли), которые накладываются на бизнес государством.
Кроме того, для внутренних целей часто может быть полезным вернуться назад и проверить, почему мы приняли то или иное решение, в какой ситуации и при каких допущениях оно было принято. Не для того, чтобы тыкать пальцем и кого-то обвинять, а для того, чтобы извлечь уроки и в следующий раз принять лучшее решение. Как мы говорили ранее, лучший процесс принятия решений позволяет принимать лучшие решения. Система ведения записей является частью лучшего процесса принятия решений.
Подводя итоги, скажем, что промышленность нуждается в таких способностях, как: «ставка командования», «скользящее отклонение» и «система ведения записей». Промышленность их востребовала, и они уже есть, а благодаря новому программному обеспечению моделирования эти способности скоро начнут широко использоваться. Вопрос не в том, случится ли это, а в том, когда это случится.
С учетом этого все большее внимание будет уделяться вопросу финансовой интеграции объемного планирования продаж и операций. Использование цифр финансового плана, почерпнутых из объемного планирования продаж и операций, являющееся сегодня передовой практикой, станет в будущем широко распространенным делом. Оно будет играть все большее значение в «красной зоне» и ориентировочных данных на будущие кварталы для финансового директора. Но и это еще не все.
Адам Сжепански, знакомый нам финансовый директор, имел возможность убедиться в достоинствах объемного планирования продаж и операций в двух различных компаниях. Адам пришел к следующему выводу: «Этот процесс может помочь финансовому директору не только при предоставлении информации о доходах. Все финансовые директора должны иметь стратегический финансовый план, повышающий ценность предприятия. Вклад объемного планирования продаж и операций состоит в том, что оно обеспечивает официальный ежемесячный приток информации для принятия стратегических решений. Оно постоянно подпитывает жизненной энергией стратегический процесс, который в противном случае сможет ожить только раз или два в году».
Благодаря этим достоинствам объемное планирование продаж и операций вскоре займет заметное положение в практике руководителей предприятий. Оно станет восприниматься как необходимый элемент «джентльменского набора» руководителя, позволяющий руководителям и менеджерам управлять своими компаниями лучше, а во многих случаях – намного лучше, чем раньше.
Этот процесс требует участия относительно небольшого числа сотрудников компании. Однако выполняемый правильно, он будет оказывать мощное позитивное воздействие на многих сотрудников компании и на многих участников цепи поставок.
Мы надеемся, что эта книга будет полезна вам в том случае, если вы интересуетесь процессом объемного планирования продаж и операций, внедряете его или пытаетесь его усовершенствовать. Конечно, мы хотели бы узнать ваши отзывы о ней, поэтому, пожалуйста, не стесняйтесь писать нам.
Спасибо за внимание.
Том и Боб [email protected]
Приложение 1 Список задач, решаемых при внедрении объемного планирования продаж и операций
Мы предлагаем список того, что обычно требуется сделать для успешного внедрения.
Пожалуйста, не забывайте, что это примерный перечень, который нужно подогнать под ваши потребности, чтобы получить индивидуальный план именно для вашей компании. Поэтому некоторые пункты для вас будут не нужны и вы их исключите, но добавите некоторые свои. В целом, этот перечень соответствует последовательности внедрения , приведенной на рис. 6.1. Он предполагает использование программы Excel или подобного ему редактора электронных таблиц, поэтому пункт выбора программного обеспечения в этом списке не представлен.
Этот перечень следует перенести в ваш программный продукт управления проектами. Чтобы ускорить этот процесс и избежать перебивания списка вручную, вы можете скачать данный перечень с нашей интернет-странички. Наберите www.tfwallace.com и войдите в раздел Free Downloads.
Фаза 1А. Обучение и решение № 1
010 Провести брифинг для руководства
020 Принять решение запускать/не запускать № 1
030 Предварительно распределить ответственность и определить состав групп
040 Провести стартовое мероприятие
Фаза 1Б. Подготовка пилотного процесса
050 Подтвердить назначение ответственных лиц и составы рабочих групп
060 Идентифицировать группы и подгруппы продуктов