6. Полное и быстрое финансовое моделирование как объемов, так и номенклатуры, т. е. способность привязать доллары к двум предыдущим типам моделирования. После того как моделирование^) в натуральном выражении доказало(и), что мы можем это сделать, финансовое моделирование должно ответить на вопрос: «Хотим ли мы это сделать – дает ли это экономическую выгоду?»
7. Непрерывное согласование объема и номенклатуры – совокупность номенклатурных планов (как для спроса, так и для поставок) непрерывно сравнивается с объемным планом. Отклонения, где они существуют, отображаются для соответствующих пользователей.
8. Непрерывное согласование натурального и стоимостного измерения – переведенный в стоимостное выражение из натурального выражения план постоянно имеется в наличии. Он отражает самые последние изменения плана в натуральном выражении на уровне номенклатуры и/или на уровне объемов.
9. Проверка допущений о разбросе для номенклатуры – способность проверить разброс упрощающих допущений относительно номенклатуры: любого их них и в любом сочетании, если их несколько.
10. Тестирование разброса для финансового преобразования – способность проверить разброс упрощающих финансовых допущений: средняя цена реализации, средняя маржа, средние издержки – любого из них или в любом сочетании, если их несколько.
И. Проверка разброса спроса – способность проверить на основе прошлых данных о спросе разброс прогноза спроса.
12. Контрольные диаграммы необходимы для отслеживания постоянной достоверности всех допущений – как номенклатурных, так и финансовых. Когда обновленные точки за текущий месяц выходят за нижний или верхний контрольный предел, принятое допущение следует проверить и, возможно, пересмотреть.
13. Финансовое преобразование – преобразование как детальных, так и сводных объемных планов из натурального измерения в стоимостное измерение и финансовые отчеты различных типов на основе упрощающих допущений относительно удельных доходов. И повторное тестирование на разброс.
14. Выгрузка/скачивание – легкая выгрузка данных из файлов ERP-систем/СКМ-систем, прочих имеющихся систем.
15. Архивирование – архивирование контрольных записей о том, кто и какие решения принимал и на основе каких данных.
16. У спешные пользователи – одна или несколько компаний с успешным процессом объемного планирования продаж и операций, поддерживаемым рассматриваемым программным обеспечением с использованием перечисленных выше функций.
Небольшой совет
Приступая к делу, вы можете двигаться к цели двумя путями.
1. Использовать Excel, чтобы легче было начать. А потом, когда вы преуспеете в освоении практики объемного планирования продаж и операций и найдете более мощное программное обеспечение, перейти на него, Таким путем вы не только сами изучите процесс объемного планирования продаж и операций, но и лучше поймете, какое программное обеспечение вам реально необходимо.
2. Приобрести специализированное программное обеспечение для объемного планирования продаж и операций, которое отвечает всем указанным выше критериям, и работать с ним с самого начала.
Если вы выбрали второй путь, имейте в виду, что вы будете сразу на двух «кривых обучения». Вы будете одновременно: а) изучать процесс объемного планирования продаж и операций и связанные с ним изменения в организационном поведении и б) постигать новое программное обеспечение. В этом случае существует риск, что программное обеспечение будет отвлекать вас от управленческих и поведенческих вопросов, которые очень важны для успеха объемного планирования продаж и операций.
Наш совет: если вы убеждены, что вам требуется специализированное программное обеспечение для объемного планирования продаж и операций, – приобретите его. Если вы в этом вопросе не уверены – начинайте с Excel и добейтесь хорошей работы объемного планирования продаж и операций, а потом, если понадобится, поинтересуйтесь специализированным программным обеспечением.
Приложение 4 Разница между «Планированием производства» и «Объемным планированием продаж и операций»
Пожалуй, лучше всего сравнить объемное планирование продаж и операций с его предшественником – планированием производства – графически. На рис. П.4.1 показан подход планирования производства.
РИСУНОК П.4.1 Подход планирования производства – предшественник планирования продаж и операций
Обратите внимание, что модули планирования продаж и планирования производства идут раздельно и последовательно. Это означает, что менеджеры по продажам и маркетингу вместе составляют прогноз и передают его менеджерам по операциям, составляющим план производства, который затем поступает напрямую в главное календарное планирование производства.
Рисунок П.4.2 показывает планирование продаж и операций. Он выглядит иначе. Мы видим, что планирование продаж и планирование операций происходят вместе, а не последовательно, это говорит о том, что существует взаимосвязь между планом продаж и планом операций, о чем мы не уставали повторять в этой книге.
РИСУНОК П.4.2 Подход планирования продаж и операций
Результатом межфункционального процесса планирования продаж и операций становится план действий компании, являющийся руководством для продаж, маркетинга, операций, финансов и разработок продуктов. Как видите, это намного больше, чем только план производства.
Приложение 5 Очень изменчивые поставки
В терминах статистики стандартный подход к объемному планированию продаж и операций рассматривает спрос как независимую переменную, а поставки – как зависимую. Поэтому мы и говорим «спрос и поставки», а не «поставки и спрос». Спрос является движущей силой.
Но оказывается, что это не всегда так. Ранее в этой книге мы говорили об «ограниченном» и «неограниченном» спросе. Под неограниченным спросом понимается то, что компания могла бы продать, если бы не существовало никаких ограничений по поставкам. В этом конкретном случае движущей силой является фактор поставки – по крайней мере до тех пор, пока поставки не вырастут так, что перестанут служить ограничивающим фактором.
Очень изменчивые поставки – это другой пример ситуации, в которой поставки являются движущей силой, в основном и определяющей, что будем продавать. Много примеров такого рода можно найти в пищевой промышленности, где размер урожая определяет, сколько ящиков кукурузы, бобов, вишни и т. п. можно будет продать.
В этом случае стандартная пятиступенчатая модель объемного планирования продаж и операций не работает. Она должна быть модифицирована так, чтобы начинать с первичного планирования поставок. После этого можно переходить к планированию спроса и ко второй стадии планирования поставок, как это показано рис. П.5.1.
РИСУНОК П.5.1 Шестиступенчатый процесс для очень изменчивых поставок
Шаг предварительного планирования поставок, осуществляемый обычно отделом закупок, нужен для того, чтобы оценить размеры доступного в будущем урожая. Конечно же, это вид прогноза. Эта информация передается менеджерам по продажам и маркетингу для осуществления фазы планирования спроса. Там они при формировании своих прогнозов принимают прогнозируемые поставки во внимание.
Затем новые прогнозы передаются на второй шаг планирования поставок. Это нужно для того, чтобы обеспечить реалистичность подробностей нового плана спроса. Давайте рассмотрим пример компании, которая занимается упаковкой замороженных и консервированных овощей.
1. На первичной фазе планирования поставок прогнозируется получить 1 млн бушелей стручковых бобов.
2. Менеджеры по планированию спроса используют эту цифру для выработки прогноза по стручковым бобам. Они прогнозируют эквивалент 300 тыс. бушелей для консервированных стручковых бобов и 700 тыс. для замороженных, что намного больше, чем было в прошлом году.
3. Менеджеры по поставкам должны затем проверить, что они смогут заморозить и упаковать 700 тыс. бушелей стручковых бобов – наряду со всей прочей потребностью в морозильных мощностях. Кроме того, им необходимо убедиться в том, что у них есть достаточно места в холодильниках для хранения таких объемов. И так далее.
Последние шаги объемного планирования продаж и операций – предварительное совещание и совещание руководства – выполняются в типовом варианте.
Приложение 6 Проверочный лист эффективности объемного планирования продаж и операций
Этот проверочный лист призван служить подспорьем в оценке процесса объемного планирования продаж и операций. Ответы на каждый тезис могут быть: 4 (отлично), 3 (хорошо), 2 (удовлетворительно) и 1 (плохо или совсем никак). Если определенный тезис неприменим к компании, пометьте его «НП».