Читать интересную книгу Планирование продаж и операций: Практическое руководство - Томас Уоллас

Событием, имеющем низкую вероятность, можно считать большой пожар на одном из заводов. Это вряд ли когда-либо случится. С другой стороны, скачок спроса – резкое временное увеличение спроса – событие, имеющее высокую вероятность во многих компаниях.

На рис. 21.1 мы видим примеры различных типов разрывов, относящихся к двум ключевым факторам – вероятности (насколько вероятно это событие) и эффекта (насколько сильно оно повлияет). Примеры даны только для того, чтобы пояснить концепцию, они могут быть и не актуальны для вашей организации. Этот подход может быть полезен при оценке различных специфических рисков для цепи поставок, актуальных для вашей организации, и в составлении планов преодоления дисбаланса спроса/поставок, если он будет иметь место.

Разрывы спроса

Цепи поставок, конечно, могут быть рассмотрены не только «назад», в направлении источников поставок, но и «вперед», в направлении клиентов. Тем самым разрывы цепи поставок могут включать проблемы как со стороны спроса, так и со стороны поставок.

РИСУНОК 21.1

Классическим примером разрыва спроса является скачок спроса (внезапный и не прогнозировавшийся прирост спроса). Возможно, самым ярким примером будет скачок спроса, который случился несколько лет назад, вскоре после одиннадцатого сентября. Администрация президента Буша намекнула, что потенциальной лучшей защитой от химических или биологических газовых террористических атак является противопыльная лента, наклеенная на оконные рамы и дверные щели (забавно, но если она наклеена достаточно хорошо, это одновременно перекрывает доступ в помещение кислорода – тоже не очень здорово).

Мы знакомы с одной компанией, производящей противопыльную ленту. После того как людей подтолкнули к указанной выше мысли, запасы ленты быстро закончились сначала в магазинах, потом у дистрибьюторов, а потом и на заводах. Даже после того, как истерия прекратилась, компания не сразу сумела подстроиться, наполнить каналы поставок товаром и вновь обеспечить нужный уровень обслуживания клиентов.

Большинство скачков спроса [43] не такие сильные, как этот, возникший по причине открытия нового способа применения для продукта. Рассмотрим далее более типичный пример.

Скачки спроса

Ваш самый большой клиент присылает очень большой заказ без всякого предупреждения. Этот заказ не был учтен в прогнозах, и он в три раза превосходит обычные заказы этого клиента на изделия группы продуктов А, размещавшиеся им в вашей компании в последние месяцы. Этот заказ определенно может создать проблемы, хотя это и приятно, что клиент хочет брать больше вашего продукта. Как компания выйдет из этого положения? Другими словами, как она будет ликвидировать последствия реализации риска?

Допустим, что ваше объемное планирование продаж и операций в этом месяце уже закончилось за неделю до получения этого большого заказа. Компания определенно не может ждать несколько недель, чтобы заняться этой проблемой в следующем цикле объемного планирования продаж и операций. Что делают компании, успешно применяющие процесс, так это немедленное проведение мини-цикла объемного планирования продаж и операций. Это – ускоренная версия типового пятишагового процесса объемного планирования продаж и операций, рассматривающего только те части бизнеса, которые испытали эффект этого скачка спроса: необходимые материалы, мощности, прочие ресурсы и, вероятно, другие клиенты.

Мини-цикл планирования продаж и операций

Компания быстро проводит шаги планирования спроса, планирования поставок и, если необходимо, сокращенные предварительное совещание и совещание руководства. Разрешение проблем и принятие решений выполняются на самом низком возможном уровне. Если специалисты на этапе планирования спроса могут решить проблему, перераспределив заказы, то прекрасно – проблема решена. Если команда планирования поставок может решить проблему, то замечательно. Проблема возникла – проблема решена.

Но если этого не получается, то вопрос выносится на обсуждение и принятие решения на предварительное мини-совещание, и если ситуация того потребует, то проблема будет обсуждаться на мини-совещании руководства. Эти совещания обычно бывают намного короче, чем совещания ежемесячного цикла объемного планирования продаж и операций, так как они посвящены только конкретному вопросу и связанным с ним факторам. Возможно, потребуется всего лишь несколько участников совещания и можно провести обсуждение просто по телефону.

В ходе укороченного цикла следует придерживаться стандартных процедур и форматов представления данных и процесса принятия решений – так как люди знакомы с ними и верят в их надежность. И конечно, информацию следует представлять как в натуральном, так и в стоимостном выражении, так как финансовые специалисты, как вы помните, также вовлечены в этот процесс. Очевидно, что представление информации в стоимостном выражении необходимо для принятия решений, которые наилучшим образом отвечают финансовым интересам компании.

Таким образом, организуется быстрый и скоординированный ответ на скачок спроса. Самое плохое, если компания придет к заключению, что она не может ничего предпринять. Но это маловероятно. Возможно, компания сможет выполнить в соответствии с пожеланиями клиента часть заказа, а остаток предоставить немного позже. Или возможно, она сможет удовлетворить весь спрос данного клиента, но при этом придержать исполнение своих обязательств перед другими клиентами, которые не так важны, как данный клиент.

Несколько лет назад Том в соавторстве с Майком Кремзаром, вице-президентом компании Procter & Gamble, который уже был упомянут в главе 1, написал книгу «ERP: Making It Happen». Майк в качестве одного из больших преимуществ объемного планирования продаж и операций для Procter & Gamble назвал создание общего согласованного плана для каждого бизнеса.

Это делает коррективы в середине планового периода такого типа, который мы здесь рассматривали, намного проще, чем раньше. Майк говорит, что они теперь не спорят первые несколько дней о том, чьи цифры правильны. Теперь у них у всех только один набор цифр. Теперь они могут сразу приниматься за дело и решать проблему.

Перебои поставок

Противоположностью скачка спроса является «перебой» в поставках. Так же как и скачки спроса, перебои бывают от незначительных до очень серьезных. Самые незначительные проблемы поставок обычно решаются людьми на производстве, менеджерами по закупкам и по цепям поставок. Это рассматривается как часть их работы, и они привыкли делать это.

Например, на рис. 21.1 в верхнем левом квадрате представлен случай брака нескольких партий продукции. Если этот продукт принадлежал к категории С (не очень важный продукт), тогда решение будет приниматься на соответствующем уровне организации с выполнением соответствующих корректирующих воздействий. С другой стороны, если продукт принадлежит к сверхважным (класс «Супер-А») и компания не сможет отгружать этот продукт в течение нескольких недель, ситуация будет намного серьезнее.

Перебои поставок, такие как эти, можно рассматривать примерно тем же самым образом, что и скачки спроса, так как они приводят к таким же внезапным резким нарушениям равновесия спроса и поставок. Процесс устранения последствий в этом случае во многом тот же самый.

Компания может, как и при скачках спроса, использовать разновидность процесса объемного планирования продаж и операций, называемую мини-циклом. Отличие от предыдущего случая в том, что фаза планирования поставок начнется, вероятно, первой, а затем будет проводиться фаза планирования спроса. После этого, вероятно, потребуется еще раз вернуться к планированию поставок. Это не так уж отличается от ситуации, рассмотренной в приложении 5, для «сильно варьирующих» поставок.

Если ситуацию можно исправить на фазах планирования спроса или планирования поставок, то прекрасно – проблема рассмотрена и решена. Если нет – проблема выносится на рассмотрение предварительного мини-совещания, а при необходимости – мини-совещания руководства.

Предсказание рисков

Пока мы говорили в основном о ликвидации последствий разрывов. Теперь сконцентрируем внимание на предсказании возможных разрывов. Это вопрос важен, так как «унция профилактики лучше фунта лекарства».

Касательно стороны спроса доктор Ларри Лэпайд из MTI Center for Transportation & Logistics определяет хеджирование, отсрочку, агрегирование и создание буферов поставок как подходящие стратегии для снижения риска изменения спроса [44] . Эти стратегии применимы и к стороне поставок. И конечно, все они очень полезны в рамках объемного планирования продаж и операций.

Коллега Ларри по MTI Иосси Шеффи исследует вопрос предсказания рисков в своей книге, которая была упомянута ранее в этой главе: «The Resilient Enterprise». Он утверждает, что первой линией обороны при приближении катастрофы обычно является создание избыточности: дополнительных запасов, дополнительных мощностей, привлечение альтернативных поставщиков и т. д. Мы верим, что процесс объемного планирования продаж и операций по своей логике предназначен для того, чтобы служить форумом для первоначального обсуждения такого рода избыточности и ее последующего видоизменения и совершенствования.