3. Если высшее руководство в процесс не вовлечено, тогда вам придется проводить повторное внедрение. Первый вопрос в этом случае: согласится ли высшее руководство на брифинг для руководства? Если да, то проведите его, примите решение запускать/не запускать № 1 о начале пилотного процесса и приступайте к пилотному процессу, который в данной ситуации может занять меньше чем 90 дней. И вот почему.
Некоторые шаги при повторном внедрении практически такие же, как и при первом внедрении. Различие в том, что некоторые вопросы уже были решены успешно и их не нужно повторять. Это хорошая новость.
Плохая новость в том, что повторное внедрение будет более трудным, так как объемное планирование продаж и операций будет рассматриваться сотрудниками компании как проигрышное дело. Поэтому вам придется это как-то пережить.
Многие компании, решающие повторно внедрять объемное планирование продаж и операций, не имеют проблем категорий В и С, но имеют проблемы категории А. Их таблицы и графики работают хорошо, данные корректны, сбор данных – в порядке, но у них классические проблемы с людьми. Можно поспорить, что эти люди не были достаточно обучены процессу, не были проинформированы о его целях, были недостаточно мотивированы и не были в восторге. Люди, о которых мы здесь говорим, – это почти всегда высшее руководство [41] .
Как мы говорили, шаги по повторному внедрению в основном те же, что и при первом внедрении. Эта книга дает инструмент, помогающий при повторном внедрении, – список задач при внедрении, приведенный в приложении 1. Мы рекомендуем использовать этот список для планирования и управления проектом.
4. Иногда топ-менеджеры не соглашаются на брифинг для руководства. Почему? А потому, что они уже посетили некий брифинг, проведенный неквалифицированным «экспертом». И/или потому, что компания не приняла 90-дневный пилотный подход и не получила достаточных образовательных выгод, которые он обеспечивает. Таким образом, высшее руководство не захотело проводить брифинг потому, что руководители компании думают, что он уже состоялся. Они считают: «Были там, делали это».
Если высшее руководство не согласно на брифинг для руководства, согласится ли оно пригласить квалифицированного эксперта объемного планирования продаж и операций, который должен проводить то, что мы называем «внешним аудитом» процесса? Если да, то пригласите его (даже если уже проводился самоаудит компании своими людьми (и вполне вероятно, он корректен) часто эксперту со стороны – мы в этом убеждались – верят больше, чем своим сотрудникам).
Последний шаг внешнего аудита состоит в представлении результатов аудита высшему руководству компании как самим экспертом, так и кем-то из группы, работающей над объемным планированием продаж и операций. Эксперт объясняет процесс объемного планирования продаж и операций в целом: его цели, преимущества и т. д. А представитель группы внедрения представляет результаты аудита. Эта встреча может играть роль брифинга для руководства, желательным результатом которого должно стать решение внести исправления в то, что плохо получается (фактически принять решение запускать/не запускать № 1). После этого приступайте к пилотному проекту.
5. Если высшее руководство не соглашается ни на брифинг, ни на внешний аудит, что вам делать? Не отчаивайтесь. Пытайтесь поддерживать процесс объемного планирования продаж и операций вплоть до предварительного совещания включительно. Где это необходимо, начинайте применять таблицы и графики на совещаниях, проводимых руководством. Старайтесь представить свои рекомендации посредством форматов объемного планирования продаж и операций. Используйте тот же формат для представления альтернативных сценариев для поддержки принятия трудных решений.
Поддерживайте вовлечение в процесс куратора проекта, поддерживайте с ним тесные контакты и вместе старайтесь активизировать процесс в компании. Он (она) может успешно использовать временной промежуток продолжительностью 20-30 минут один раз в месяц на совещаниях руководства. Используйте это время для того, чтобы повторить для высшего руководства то, что говорилось на предварительном совещании. После того как это делалось несколько месяцев, попросите высшее руководство ратифицировать решения предварительного совещания, а также принять решения, выходящие за пределы полномочий участников предварительного совещания. Если этот подход сработает хорошо, расширяйте его. Увеличьте продолжительность этих встреч с высшим руководством, делая их все более и более похожими на совещания руководства по объемному планированию продаж и операций.
Такие шаги могут дать результат в длительной перспективе. Кроме того, риск тут практически отсутствует.
В этой главе мы упомянули два документа, которые могут помочь исправить проваленный процесс: проверочный лист эффективности объемного планирования продаж и операций (приложение 6) и список задач (приложение 1). Мы надеемся, что вы их используете и они будут вам полезны.
Глава 21 Управление рисками и объемное планирование продаж и операций
Риск в наши дни является важной темой в бизнесе, и прямо в центре дискуссии о рисках находятся цепи поставок. Потенциальные разрывы в цепи поставок – приводящие к средним или тяжелым последствиям – сегодня более вероятны, чем двадцать или даже десять лет назад. Возросла частота природных катастроф, высока опасность терроризма, а цепи поставок стали более длинными и менее надежными.
Это последнее обстоятельство для нас особенно важно. Далее мы будем говорим о риске разрыва цепи поставок. Другие типы рисков – нестабильность валют, политическая нестабильность, трансформирующие рынок новые продукты конкурентов и другие риски – здесь нами не обсуждаются. Даже в цепи поставок управление рисками разрывов значит больше, чем эффективное использование объемного планирования продаж и операций [42] . Тем самым мы сконцентрируемся на разрывах в цепи поставок и на том, как объемное планирование продаж и операций может использоваться в качестве средства предсказания рисков и устранения последствий их реализации.
Примечание: в предыдущей фразе мы не случайно сказали « может использоваться », а не « используется ». Это значит, что объемное планирование продаж и операций пока не выполняет в этой роли всего того, на что оно способно. Это правда. Но с другой стороны, мы убеждены, что в некоторых случаях объемное планирование продаж и операций уже используется для поддержки деятельности по управлению рисками, но эта роль не получила пока формального признания. Скоро мы приведем пример.
Мы полагаем, что объемное планирование продаж и операций идеально подходит для помощи компаниям при разрывах в цепи поставок. Объемное планирование продаж и операций полезно в предсказании возможных перебоев в поставках, и в особенности в устранении их последствий. В конце концов, ведь объемное планирование продаж и операций предоставляет окно в будущее, балансирует спрос и поставки и помогает приспособиться к переменам.
Мы надеемся, что наши рекомендации в этой главе побудят к размышлению работников компаний и будут способствовать прогрессу в этом направлении. В этом важном вопросе, конечно, многое еще нужно сделать, хотя всех ответов у нас пока нет.
В качестве причин разрыва цепи поставок упомянем следующие.
• Забастовки: не только те, которые устраиваются на наших заводах и на заводах поставщиков, но и забастовки работников доков, железных дорог, автомобильного транспорта.
• Вопросы качества: брак продукции, неспособность производить продукт согласно его спецификациям, некачественный поступающий материал и т. д.
• Проблемы поставщика: недопоставки необходимых материалов – возможно, в результате увеличения поставщиком своих обязательств, а также факторы качества и забастовок, которые мы уже упомянули.
• Природные катастрофы: пожары, землетрясения, наводнения и т. д.
• Катастрофы, обусловленные человеческим фактором: пожары, террористические акты.
Эти нарушения поставок могут быть разделены на несколько классов по воздействию (масштабу последствий, к которым они приводят) и по вероятности их возникновения. Примером перебоев, имеющих незначительные последствия, можно считать нарушение поставок из-за временного ухудшения качества. Такая проблема легко корректируется и не создает больших трудностей в цепи поставок. С другой стороны, террористический акт, такой как атака одиннадцатого сентября, определенно классифицируется как событие, оказывающее сильное воздействие, так как практически парализует транспортную систему США и приводит к нарушению всей цепи поставок.
Событием, имеющем низкую вероятность, можно считать большой пожар на одном из заводов. Это вряд ли когда-либо случится. С другой стороны, скачок спроса – резкое временное увеличение спроса – событие, имеющее высокую вероятность во многих компаниях.