Шаги 6 и 7. Процесс глобальной консолидации и согласования и глобальное совещание руководства проводится, конечно, централизованно. На нем присутствуют (через Интернет) ключевые специалисты территорий. На совещании осуществляется анализ и уточнение консолидированных финансовых показателей, а также балансировка глобального спроса и поставок. Балансировка на этом уровне происходит редко, потому что почти всегда она осуществляется между самими территориями во время их цикла объемного планирования продаж и операций.
РИСУНОК 19.1
Пожалуйста, заметьте: компания Goliath ведет исключительно приборостроительный бизнес, и поэтому для нее эта модель работает прекрасно. С другой стороны, конгломераты, такие как Textron или General Electric , обладающие портфелем очень различных бизнесов, будут использовать объемное планирование продаж и операций несколько иначе. Глобальная модель, показанная здесь, будет работать прекрасно для каждого бизнеса. Однако на корпоративном уровне общий глобальный процесс будет ограничиваться преимущественно рассмотрением финансовых вопросов, поскольку баланс спроса и поставок между различными бизнесами, производящими очень разные продукты, возможен только изредка.
Объемное планирование продаж и операций в очень большом бизнесе
Mega Corporation — это бизнес с оборотом $20 млрд, и фактически весь этот объем принадлежит одному бизнес-подразделению. Диапазон продукции, брендов, дочерних бизнесов – называемых Strategic Business Units (SBU) – стратегические бизнес-подразделения – и т. п. очень велик.
Mega пыталась внедрить объемное планирование продаж и операций в свой бизнес. Трудность заключалась в том, чтобы создать эффективные процессы объемного планирования продаж и операций на «достаточно низких» уровнях, с тем чтобы сделать их значимыми, но при этом сохранить в процессе корпоративное руководство – лидеров этого бизнеса. Корпорация установила объемное планирование продаж и операций на уровне SBU как на наиболее подходящем, но с возможностью консолидации на корпоративном уровне. Это позволяло выполнять первичное принятие решений на уровне вице-президентов/генеральных директоров каждого из пяти подразделений, а затем выполнялись консолидация и представление на корпоративном уровне, как это показано на рис. 19.2.
Если вы полагаете, что это похоже на глобальное объемное планирование продаж и операций, вы правы. Каждый лидер SBU управляет своим бизнесом с помощью соответствующего процесса объемного планирования продаж и операций. Фазы консолидации и корпоративного совещания руководства обеспечивают «подключение» корпоративного офиса к процессу; это совещание весьма похоже на совещание руководства в
Goliath , которое мы только что рассматривали при описании глобального планирования продаж и операций.
Часто задаваемые вопросы
Наша ситуация очень напоминает ваш пример с корпорацией Mega , но мы – ярко выраженная матричная организация. Все наше производство централизовано в рамках одной группы, и поэтому наши SBU не «владеют» своим производством. Может ли объемное планирование продаж и операций работать у нас?
Конечно. В вашей ситуации скрыты дополнительные трудности. Но объемное планирование продаж и операций практически возможно, поскольку ответственности четко определены и приняты. Представьте себе организационную диаграмму в SBU 1. На этой схеме должна обязательно существовать линия от вице-президента/генерального директора до руководителя, ответственного за поставки в SBU 1. Играет ли роль, какова эта линия – пунктирная или непрерывная? Многие организации, успешно использующие объемное планирование продаж и операций, скажут: «Это не имеет значения», поскольку у них была точно такая же ситуация и они с ней справились.
РИСУНОК 19.2
Часть IV Делать правильно и делать лучше
Пролог к части IV: После внедрения
Боб Сталь: Мы приближаемся к концу этой книги. Что еще требуется сказать?
Том Уоллас: Ну, поскольку в этой части книги речь идет о времени после внедрения, то здесь есть одна очень важная тема: повторное внедрение.
Исследования показывают, что большинство компаний, использующих объемное планирование продаж и операций, не очень довольны результатами. Многие из них пытались внедрить этот процесс, но он просто-напросто не работает как надо. Часто им надо повторно внедрить объемное планирование продаж и операций, так как оно в действительности не внедрялось в первый раз (или – бывает и такое – во второй раз).
Если ваша компания принадлежит к этой категории, вам действительно необходимо прочитать главу 20 «Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций», которая следует далее.
Боб: А в главе 21 мы исследуем вопрос риска: как объемное планирование продаж и операций может помочь компаниям управлять рисками разрывов в цепи поставок в части как предотвращения, так и исправления последствий их реализации. Нам кажется, что это особенно важно сегодня, когда цепи поставок удлиняются и в процессе этого становятся более подверженными разрывам.
Потенциально объемное планирование продаж и операций может приносить несравненную пользу компаниям, стремящимся к предотвращению рисков и исправлению последствий реализации рисков, но эта польза пока недооценена. Мы пока действительно не видели заметной активности в этом направлении и надеемся, что глава 21 поможет изменить эту ситуацию.
А после главы о рисках идет наш «хрустальный шар».
Том: О да, мы обращаемся там к вопросу о том, какое будущее ждет объемное планирование продаж и операций, поскольку окружающая бизнес-среда обещает ужесточение, а не смягчение. Тут играют роль два фактора: сложность и скорость перемен.
Бизнес-окружение не станет проще, оно обещает стать сложнее. Точно так же и скорость перемен: сегодня она очень высока, но завтра – еще больше возрастет. Мы еще только в самом начале XXI в.
Объемное планирование продаж и операций должно тут помочь – это его работа. Процесс должен развиваться, совершенствоваться и набирать мощь по мере роста потребностей.
Глава 20 Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций
Новости: не все организации, использующие планирование продаж и операций и объемное планирование продаж и операций, довольны их результатами. Но вы это уже знали, не так ли? Вопрос в том, почему это происходит? Почему большинство компаний, используя процесс, не получают отличных результатов? Есть много причин, среди которых следует упомянуть следующие:
• Высшее руководство не вовлечено в объемное планирование продаж и операций.
• Недостаточная образовательная подготовка.
• Недостаток дисциплины и самодисциплины.
• Нежелание вступать в конфликты («Это не наше дело. Пусть цепь поставок с этим разбирается»).
• Застарелые проблемы с данными.
• Неадекватные процессы планирования спроса и планирования поставок.
• Неадекватное предварительное совещание.
• Совещания руководства, которые:
♦ представляют собой «шоу и разговоры» (а не встречу, на которой принимаются важные решения);
♦ не уделяют внимание главному;
♦ фокусируются на краткосрочных вопросах, на «кризисах недели»;
♦ уделяют слишком много внимания деталям;
♦ поощряют взаимные обвинения («Это – ваша вина», – «Нет, это – ваша вина»).
И так далее и так далее. Мы могли бы привести еще целый список других причин, но решаем на этом остановиться.
Что, если ваш процесс объемного планирования продаж и операций не работает так хорошо, как вам хотелось бы? Например: люди не желают тратить время на подготовку, посещаемость совещаний плохая, командная работа не получается, процесс непродуктивен или все перечисленное, вместе взятое. Или может быть, все не так уж плохо, но у вас существует подозрение, что могло бы быть намного лучше. Что же в этом случае делать? Мы рекомендуем вам сделать следующее:
1. Соберите небольшую группу единомышленников, верящих в объемное планирование продаж и операций, но согласных с тем, что процесс не работает как надо. Если возможно, пригласите кого-либо из представителей высшего руководства, который может сделать ценный вклад и, возможно, стать куратором проекта повторного внедрения, если таковое будет.
2. Ответьте на вопрос: вовлечено ли в объемное планирование продаж и операций руководство? Если высшее руководство вовлечено и, как представляется, искренне хочет сделать процесс лучше, тогда принимайтесь решать проблемы, идентифицированные в самопроверке (Self-Audit). Учитывая положительное отношение к процессу руководства, следует предположить, что проблемы принадлежат к категории В (данные) и С (компьютеры) и могут быть разрешены без особых хлопот. Выполняйте самопроверку каждый месяц в течение следующих 4-6 месяцев. Если ваша оценка достигает высокого уровня и остается на нем, то можно проводить самопроверку реже.