Брэнсону дорого обошелся этот провал, но на смену разочарованию снова пришла удача.
Глава 9. Турбулентность
27 марта 2008 года хаос парализовал работу British Airways в Хитроу. Через несколько часов после открытия Пятого терминала, витрины ВА, на которую авиакомпания потратила 4,3 млрд фунта стерлингов, 20 лет планирования пошли прахом. Компьютеры давали сбои, и необученный персонал шарахался от отчаявшихся пассажиров. Десятки рейсов были отложены, а сотни единиц багажа – потеряны. Среди скопившихся в терминале пассажиров ВА назревал бунт. Некомпетентные менеджеры приносили извинения, не оставляя от репутации ВА камня на камне. Брэнсон не скрывал радости. Он знал, что высокооплачиваемый летный персонал ВА тоже планирует забастовку.
ВА «обречена», заявил Брэнсон в разгар приема, который он организовал в ознаменование 25-летия деятельности Virgin Atlantic. Предавшись воспоминаниям о прилете первого рейса Virgin в нью-йоркский аэропорт Джона Фицджеральда Кеннеди, Брэнсон рассказал, что, когда двери немало повидавшего на своем веку «Боинга-707» открылись, взору предстали груды оставшегося после вечеринки мусора, пропитанного шампанским. После этого на магната обрушились с еще более острой критикой. Цена акций ВА, хихикнул Брэнсон, достигла максимума. «Я подумывал о покупке ВА, – фыркал Брэнсон перед восхищенными журналистами, – но эта авиакомпания не стоит денег, которые потратило правительство на финансовую помощь ей». И уже без усмешки Брэнсон добавил: «Мы готовы взять под контроль и управление маршруты ВА и время вылетов ее самолетов».
Злословие по поводу явных слабостей конкурентов было коньком Брэнсона. Во время того же краткого визита в Нью-Йорк Брэнсон упомянул заодно и о том, что бедствие терпит одна крупная американская авиакомпания. «Не думаю, что надо называть имена, но буду удивлен, если один из авиаперевозчиков (в частности, американских) через полтора года не исчезнет». Гибель конкурентов не вызвала у Брэнсона ни малейшего сочувствия. «Дайте неэффективным авиакомпаниям спокойно умереть», – сказал Брэнсон и добавил, что банкротство Alitalia тоже надо допустить, как и возможную передачу разорившейся авиакомпании под управление Virgin. Бравада Брэнсона отражала облегчение, которое он испытывал, преодолев ряд сменявших одна другую проблем.
Наиболее тяжким бременем была Virgin America, самая новая из авиакомпаний Брэнсона. Время, прошедшее с момента, когда проливной ливень сорвал устроенный по случаю открытия этой компании прием в аэропорту Кеннеди в июле 2007 года, поколебало уверенность Брэнсона в успешности вызова, который он бросал грязным бюджетным авиакомпаниям Southwest и JetBlue. Необычайный комфорт, предоставляемый пассажирам Virgin America (кожаные кресла, беспроводной Интернет, вызываемые прикосновением к сенсорному экрану развлечения и внимательные стюардессы), получил одобрение, но прибыли, которые уверенно прогнозировал Брэнсон, за два года так и не материализовались. Его укрепившиеся на рынке конкуренты, испытывавшие трудности из-за высоких цен на горючее и финансового краха, перешли в контрнаступление. Они снизили цены на билеты почти на 50 %. После того как два первоначальных инвестора продали свои акции Virgin, компания Alaska Airlines на последнем дыхании пожаловалась на то, что Virgin America «работает нелегально». Согласно представленным сведениям, Virgin более не являлась действительно американской авиакомпанией. Эта жалоба была отвергнута, но на мечте появилась щербинка. Всего лишь после десяти месяцев с начала полетов Virgin America сократила свои мощности на 10 % и попросила разрешения скрыть убытки в размере 227 млн долларов. Дальнейшее выживание авиакомпании зависело от гарантированного Брэнсоном финансирования. Virgin America получила прибыль в размере 158 млн австралийских долларов благодаря открытию дочерней авиакомпании Virgin Blue в Австралии, но битва за выживание, в 2008 году разыгравшаяся в Америке, получила свое зеркальное отражение в Южном полушарии.
Живя в вывернутом наизнанку мире, Брэнсон поначалу без особого энтузиазма отнесся к идее учреждения дешевой авиакомпании в Австралии. Идея эта принадлежала Бретту Годфри, участие которого в Virgin Express, обремененной долгами бюджетной европейской авиакомпании, закончилось бесславно. Пренебрегая безразличием Брэнсона, Годфри открыл офис в Сиднее и с четырьмя другими компаньонами вознамерился составить конкуренцию второй австралийской авиакомпании Ansett, самолеты которой выполняли 40 % внутренних рейсов. Плохое управление и ограничения, установленные профсоюзами, разрушительно сказывались на финансовом положении Ansett. «Не думаю, что это стоящее дело, – сказал Брэнсон Годфри по телефону. – Я не приеду в Австралию». В конце концов он вложил 15 млн австралийских долларов, получив в обмен за инвестиции 95-процентную долю в компании. Годфри мог рассчитывать на сравнительно скудное вознаграждение за свою работу.
Соблазны, расточаемые Брэнсоном, несомненно, приносили благоприятные возможности, и временами ему везло. В том случае Брэнсон на удивление точно рассчитал время. События 11 сентября 2001 года свалили Ansett. «Голубые» самолеты Virgin только что начали совершать полеты, и авиакомпания Брэнсона была единственным претендентом на стойки регистрации пассажиров, оборудование и места для стоянки самолетов в австралийских аэропортах. Банк Macquarie, управлявший неплатежеспособной Ansett, ответил, что предложенная Брэнсоном низкая сумма неприемлема. «Банк выдвигает грабительские требования, в случае удовлетворения которых пострадают пассажиры, так как цены на билеты возрастут», – резко возразил Брэнсон. Стороны пришли к соглашению, и через год, в марте 2002-го, он продал 45,5-процентную долю в Virgin Blue Крису Корригану, старшему управляющему австралийской инвестиционной компании Patrick Corporation за 500 млн австралийских долларов. При размещении акций на фондовом рынке в декабре 2003 года было продано еще 25 % акций за 158,3 млн долларов США (240 млн австралийских долларов). Как обычно, для того чтобы избежать налогов, Брэнсон распорядился перевести прибыли на счета Virgin Holdings и личного траста Cricket (оба учреждения базировались в Швейцарии). Настойчивость правительства Австралии, требовавшего, чтобы Брэнсон сначала уплатил налог на прирост капитала, остановила миллиардера. Судебный процесс, который Брэнсон затеял с правительством, он проиграет.
В 2005 году компания Virgin Blue перевезла в Австралии около трети пассажиров внутренних рейсов, но несла убытки из-за борьбы с Quantas и Jetstar. Стоимость акций Virgin Blue обрушилась. Между Брэнсоном и Корриганом разгорелась открытая война. «Брэнсон не слушает собеседников, – жаловался Корриган. – Брэнсон – стареющий, обросший бородой малый из группы Bee-Gees. Вам не захочется считать его вашим другом». Корриган стал собственником большинства акций и передал спор с Брэнсоном на рассмотрение арбитражного суда. Свидетельствуя под присягой, миллиардер неуверенно и неточно вспоминал ключевые факты и проиграл дело. Впоследствии Брэнсон и Корриган встретились за выпивкой на пляже Бонди и договорились о прекращении войны. К изумлению Корригана, Брэнсон нарушил перемирие, едва услышал о том, что Пол Литтл из Toll Corporation обвинил компанию Корригана в недружественном поглощении. Магнат договорился с Литтлом о том, что в случае, если Toll Corporation выиграет дело, он купит 62,4-процентную долю в Virgin Blue. Литтл действительно выиграл дело у Корригана, но нарушил договоренность с Брэнсоном. Через два года началось процветание Virgin Blue, прибыли которой достигли 98 млн долларов США. Доля Брэнсона в этой компании снова стала ценной.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});