Проект Гормли стартовал, и в первые месяцы Virgin Direct приносила хорошую прибыль. Несмотря на осуждение Брэнсоном тех, кто «наживался на начислениях за услуги», паевой инвестиционный фонд Virgin, организованный Norwich Union, взимал с инвесторов максимальные платежи за услуги. Ежегодные вознаграждения руководства Virgin Direct составляли 1 % средств фонда, тогда как M&G и другие конкуренты взимали 0,3 %. К тому же инвесторы Virgin получали меньшие доходы. Показатель доходности Virgin Direct за два года повысился на 109 %, тогда как совокупный индекс акций, котировки которых публикует газета Financial Times (включая дивиденды по этим акциям), вырос на 144 %. Но жалоб было немного. Озабоченность была по большей части подавлена доверием к бренду Virgin.
Стремившийся к экспансии Гормли в 1997 году предложил наращивать масштабы деятельности. Norwich Union отклонила это предложение, но тут Гормли начал названивать Джордж Трамбулл из австралийского банка AMP.
Ломившийся от денег AMP энергично скупал финансовые учреждения по всей Европе. Желание Гормли предлагать ипотечные кредиты, страховые пенсии и полисы страхования жизни соответствовало возможностям AMP. Согласованная сделка была всецело выгодна Брэнсону. В обмен на право пользования брендом Virgin AMP принимал на себя 100 % риска. Прибыль должны были делить пополам, причем AMP, предоставлявший всю необходимую инфраструктуру, покрывал любые убытки. Пола Бэтчелора, управляющего AMP, проводившего переговоры о партнерстве, его преемник назвал «человеком, который хотел влюбиться в Virgin. Он был полон мечтаний, и Virgin точно сыграла на его слабостях». Norwich Union продала свою долю AMP, а Virgin Direct была запущена заново под названием Virgin Money, предложив новую приманку в виде банковского обслуживания через Интернет. В телевизионной рекламе снова появился Брэнсон, который провозглашал: «Я нашел сектор, который отличается высокомерием, самодовольством и обдирает клиентов». Сектор финансовых услуг, продолжал Брэнсон, «специализируется на ерунде. В его прошлом – злоупотребления со страховыми пенсионными и дарственными фондами, крупные инвестиции которых приносят доходы ниже средних». Virgin Money, обещал Брэнсон, предлагает своим инвесторам справедливую стоимость.
В то время репутацию Брэнсона повсюду ставили под сомнение. Он с большим шумом запустил компании Virgin Brides, Virgin Cosmetics, Virgin Net и Virgin Cola. По продажам напиток уже занял 10 % британского рынка, громко заявлял Брэнсон. Независимые исследования показали, что продажи Virgin Cola составляют едва-едва 1 % потребляемых в стране безалкогольных напитков. Эти данные давали основание считать прогноз Брэнсона о том, что он получает по миллиону фунтов стерлингов в неделю, фикцией. Умение Брэнсона продавать отражало скорее его желания, а не реальность. Его философия, сводившаяся к тезису: «Все дело в том, чтобы обходить правила или нарушать их», уже была знаменитой, и все же этот человек стал хранителем чужих денег. «Я учредил Virgin Money для того, чтобы предлагать людям простые и понятные финансовые продукты», – утверждал Брэнсон.
В 1999 году Virgin Money управляла депозитами частных лиц на сумму в 1 млрд фунтов стерлингов. Получавший хорошую прибыль Гормли убедил Брэнсона сделать следующий шаг. Детищем Гормли стал Virgin One, интернет-банк, предлагавший клиентам более высокие проценты по вкладам в том случае, если они открывали единый счет для чеков, сбережений и ипотечных кредитов. Половина Virgin One должна была принадлежать Royal Bank of Scotland, а вторая половина в равных долях принадлежала Virgin и AMP. По этой сделке Брэнсон не получал легкой прибыли: Virgin обязалась оплачивать часть расходов и нести долю в любых убытках. В рекламных роликах Virgin One одетый в щегольской костюм и со шляпой-котелком на голове Брэнсон обещал «перевернуть банковское обслуживание частных лиц вверх ногами».
Банк давал Брэнсону возможность преобразовать его конгломерат в глобального гиганта. Сценарий, в общих чертах набросанный Гормли, предлагал использовать революцию в коммуникациях: Virgin, говорил Гормли, следует задействовать Интернет для того, чтобы построить более тесные отношения со своими клиентами. Virgin Atlantic уже продавала билеты и переводила деньги через Интернет. И это было только началом, говорил Гормли. Используя возможности Интернета в полной мере, Virgin могла бы на основе своей базы данных предлагать продукты лояльным клиентам, не прибегая к рекламе в СМИ и благодаря этому сокращая расходы на продажи. Любой человек, однажды купивший билет на авиарейс Virgin, будет автоматически получать предложение испытать банковские услуги Virgin One на особых условиях. И наоборот, клиенты Virgin One получали аналогичные выгодные предложения компании Virgin Atlantic. Предложение Гормли поставило предпринимателя перед Рубиконом. Virgin Money стала для Брэнсона звеном, способным связать все разрозненные компании Virgin в единую, целостную глобальную корпорацию.
В дискуссиях излюбленным лозунгом Брэнсона были слова: «Покажем им». Они отражали то удовольствие, которое получал Брэнсон, бросая вызов старому гиганту. На сей раз лозунг Брэнсона был направлен против банкиров. Для Брэнсона Virgin One была возможностью положить в карман миллионы фунтов стерлингов путем превращения Virgin из брендингового предприятия в интегрированную империю, поддерживающую свою экспансию с помощью интернет-банкинга. Осуществление этой возможности зависело от того, освоит ли сам Брэнсон новые технологии, но вместо этого он положился на советы Стивена Мерфи. К несчастью для Брэнсона, старший руководитель Virgin Group понимал возможности Интернета не так хорошо, как, например, Марта Лейн Фокс, когда в 1998 году стала соучредителем компании lastminute.com. Точно так же, как другой пожилой консерватор, Стив Риджуэй отверг практиковавшуюся с середины 90-х годов Ryanair модель продажи билетов через Интернет, Мерфи отказался использовать возможности интернет-торговли для продвижения и перекрестной продажи различных продуктов Virgin. Сходным образом была сбита с толку и Джейн-Энн Гадхиа, которую Брэнсон назначил управлять Virgin One.
Гадхиа занималась продажами инвестиционных паев в Norwich Union, когда прочла в журнале Hello! статью о Брэнсоне. Через знакомого она устроила первую встречу с магнатом. Умная, хорошо формулировавшая мысли и бойкая Гадхиа как специалист по торговле имела много общего с Брэнсоном. Она умела продавать идеи других людей или совершенствовать чужие замыслы, но в отличие от Брэнсона ей не хватало оригинальности. Тем не менее выпускница исторического факультета лондонского Королевского колледжа Холлоуэй, занимавшаяся традиционным маркетингом ссудно-сберегательных продуктов, стала главным советником Брэнсона по вопросам финансовых услуг. Осторожная и лишенная творческого мышления Гадхиа не разделяла восторженности Гормли в отношении энергичной рекламной кампании, призванной убедить общественность отказаться от традиционных банковских услуг. Сам Брэнсон, завороженный финансовым бизнесом, занимал оборонительную позицию при разговорах с теми, кто бросал вызов Гадхиа. На любые критические замечания Брэнсон отвечал: «Подумаем об этом». Он не мог справиться с парадоксом. Его первоначальное богатство было создано мгновенными, неожиданными прозрениями, но со времени продажи Virgin Music он полагался на традиционно мыслящих администраторов. Эра хиппования, когда костюмы были под запретом, а собиравшихся на заседания совета директоров Брэнсон приветствовал, лежа в ванне, прошла. Его новые советники не могли восполнить незнание Брэнсоном новых финансов и Интернета, да к тому же были чувствительны в отношении нелюбви Брэнсона к людям, которые оспаривали его верховенство.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});