Одна из ключевых идей реинжиниринга (древняя, как строительство домов, шитье костюмов или выпечка пирогов) – это идея о приоритетности структуризации компании в соответствии с реальными процессами производства тех или иных продуктов (услуг), предназначенных для внутренних или внешних клиентов.
М. Робсон и Ф. Улах, авторы концепции реинжиниринга, так сформулировали ставшие вдруг очевидными к середине 90-х годов проблемы функционального управления (за которое мир бизнеса, особенно крупного, цеплялся более ста лет): функциональные структурные подразделения обычно не заинтересованы в том, что их непосредственно не касается; борьба между отдельными подразделениями отнимает больше энергии, чем решение внешних проблем; обмен оперативной информацией внутри компании осуществляется медленно из-за привычки передавать ее вверх начальству, а не сотруднику другого подразделения; между подразделениями ведется «мелкая перестрелка в затяжной партизанской войне», отнимающая силы и отвлекающая внимание. Но при этом все себя чувствуют хорошо, будучи защищенными именно своей функциональной ответственностью только за себя – и полной безответственностью в отношении конечного результата.
Производство остановилось, но начальник производства ни при чем – у него закончились материалы. Материалов нет, но начальник снабжения тоже ни при чем – ему не дали машину, чтобы эти материалы привезти. Начальник гаража вообще святой – откуда ему взять еще одну машину, когда все разъехались, а водитель единственной имеющейся в наличии заболел? И так далее по замкнутому кругу. При функциональной организации управления реально виноватым бывает только первый руководитель – поэтому он и пашет больше всех, ибо только в его руках сосредоточены все концы… Управление по процессам подразумевает наличие только одного хозяина у каждого процесса, обеспечивающего предоставление определенного продукта внутреннему или внешнему клиенту. Тогда понятно, кому принадлежит результат, кто за него отвечает независимо от «уважительных причин». Приходится работать, а не искать возможности свалить вину на другое подразделение. Организация управления по процессам подразумевает в первую очередь ясное описание этих процессов как таковых (а не переименование «функции снабжения» в «процесс снабжения»).
Простой процесс представляет собой последовательность операций, выполняемых для преобразования входящих данных, материалов, энергии и тому подобного в исходящий продукт подразделения или организации, предназначенный, соответственно, для потребления внутренним или внешним пользователем. Сложный процесс состоит из множества взаимосвязанных определенным образом простых процессов. Реальные процессы формируются целенаправленно или складываются стихийно, не всегда наилучшим образом. Описание процессов в их взаимосвязи и оптимизация структуры процессов – первая и довольно сложная задача реинжиниринга. На приведенном ниже рисунке представлен сложный процесс, состоящий из девяти простых процессов, каждый из которых заканчивается получением промежуточного продукта для внутреннего клиента или конечного продукта для внешнего клиента.
Рис. 5. Сложный процесс
Любой процесс имеет фрактальную природу. Он неисчерпаем. Представление о его простоте или сложности относительно – оно зависит от необходимого уровня детальности описания, который, в свою очередь, зависит, в частности, от уровня автоматизации оборудования или квалификации персонала: чем больше операций выполняется автоматически или силами специально обученного персонала, тем меньше необходимо описывать. Возможный уровень детальности описания зависит от степени детерминированности процесса – чем бо́льшую роль играют стохастические факторы, к которым надо приспосабливаться по месту, тем менее детальным может быть описание.
Рис. 6. Упрощенное и детализированное описание сложного процесса с рис. 5
Укрупненное описание процесса усложняет текущий внешний контроль, но обеспечивает инвариантность описания по отношению к изменяющимся условиям. В общем и целом процесс может оставаться тем же самым. Слишком детальное описание процесса упрощает текущий контроль, но при изменении условий может сделать сам процесс невозможным без его соответствующего изменения, требующего специального управленческого решения. Если такое решение по каким-либо причинам задерживается – дело стоит. При достаточно высоком уровне квалификации персонала управленческих решений требуется меньше, если процесс регламентирован не слишком детально и оставляет достаточно свободы для принятия решений исполнителями. Риск потери контроля над процессом растет как в случае его недостаточной регламентации, так и в случае чрезмерной.
При любом уровне детальности описания общая конфигурация взаимодействия частных процессов остается той же самой («линии водораздела» сохраняются). На рис. 6 показано, как даже в достаточно сложной структуре можно обеспечить полное осуществление любого частного процесса в рамках одной структурной единицы.
Рис. 7. Распределение компонентов сложного процесса по подразделениям
Концепция реорганизации процессов, в узком смысле слова, состоит в переходе от монофункциональной многопроцессной роли подразделений к монопроцессным многофункциональным командам, каждая из которых обеспечивает выполнение всех необходимых действий для предоставления определенного продукта внутреннему или внешнему пользователю. В широком смысле слова реорганизация означает полную перестройку структуры организации, особенно с учетом новых возможностей, предоставляемых компьютерными технологиями, использованием внешних субподрядчиков, отказом от «наворотов» в структуре и т. д.
На самом деле примеры реорганизации бизнес-процессов в начале 90-х чаще встречались в странах переходных экономик, чем на просвещенном Западе. Причем без всякого влияния на популярность этого метода знаменитой статьи в Harvard Business Review, о которой у нас тогда мало кто слышал. Правда, это было, как мне довелось выразиться на одном конгрессе в Канаде, wild jumping re-engeneering – эдакое дикое прыгающее существо под названием «перестройка». Хотели не хотели, а многое приходилось начинать с чистого листа. Волей-неволей учились отвечать за процесс от начала до конца, а не строчить отписки в министерства с указанием «уважительных» причин. При этом, конечно, часто ломали дрова, но, интересно отметить, не чаще, чем в той же Америке, где тоже далеко не все проекты реинжиниринга были разумными и успешными, но зато – модными… Я думаю, что именно мода виновата…