Формирование команды происходит только в условиях предельного напряжения – не только физического, но и морального. Командные отношения берут верх над индивидуальными амбициями и привычками тогда, когда им нет альтернативы. Если время позволяет тащить пианино на десятый этаж весь день, можно обойтись и без команды: самому от себя зависеть как-то комфортнее, да и вознаграждением делиться не надо. Но если на подъем пианино отводится только полчаса – тогда без команды не обойтись, и она, как правило, быстро формируется. Надо вместе сходить в разведку, надо тянуть парня в горы («пусть он в связке в одной с тобой…»), надо съесть вместе пуд соли (не меда), надо в кратчайший срок осуществить фантастический проект в особо сложных условиях. Там, где нет критического напряжения, процессы самоорганизации работать не начнут. Команде не на чем будет сформироваться.
В командах очень важны общие принципы, согласованные правила поведения, ясные критерии оценки, иногда общие декларируемые ценности (не как формальные требования, а как моральные нормы), по своей природе одинаковые в отношении всех членов коллектива. Команда обычно очень чувствительна ко всякому проявлению несправедливости, то есть неравноправию членов перед установленными нормами поведения. Сами нормы могут быть разными, но следование им должно быть обязательным для всех. Если кто-то может позволить себе опоздать (когда другие не могут), или не сделать работу в срок (когда другие не могут), или не позвонить (когда другие не могут), потому что он такой крутой или на особо хорошем счету у начальства, – команда разваливается.
Командная работа обычно несовместима с традиционным «функциональным распределением обязанностей», потому что у функции нет продукта, продукт появляется в процессе, в сочетании всех завязанных в этот процесс функций. Каждое функциональное подразделение отвечает только за свою функцию – и задание, и оценка приходят от начальства, перед которым и следует отчитаться в исполнении или оправдаться. Что получается в итоге процесса, от функционального подразделения напрямую не зависит (лишь бы не было провала «по нашей вине»). В отличие от функционального подразделения команда должна производить некий продукт, ориентироваться на клиента, внутреннего или внешнего, делать то, что ему требуется, и получать от него необходимую обратную связь, чтобы соответствующим образом самоорганизовываться.
Принципиальное отличие внешнего или внутреннего клиента от начальника состоит в том, что клиент объясняет, что ему надо, но не предписывает, кому и как это делать. У команды появляется пространство для самоорганизации. Базовая мотивация для этого обычно есть: работать в команде большинству людей приятно и чаще всего выгодно, особенно если команда сильная. Важно не разрушить эту мотивацию неадекватным вмешательством извне – распределяя работу или вознаграждение или позволяя себе хвалить отдельных членов команды, недооценивая остальных, которые в этом случае теряют мотивацию к командной работе.
Главной системной предпосылкой создания команд, естественно, является организация управления по процессам. У процесса один хозяин. Этим хозяином может быть или отдельная личность, или команда, но никак не то и другое одновременно. Химеры нежизнеспособны. Они существуют только в кошмарных снах и на картинках.
Структуризация организации по процессам
Американцы говорят, что все новое – это хорошо забытое старое. И постоянно подтверждают это на деле, с огромным вдохновением изобретая управленческие «велосипеды» и продавая их в виде очередных бестселлеров миллионными тиражами страждущей бизнес-публике. Летом 1990 года таким «лозунгом дня» стал реинжиниринг (Business Process Re-engeneering – BPR). Джеймс Чампи и Майкл Хаммер провозгласили новую эру в менеджменте, когда основным инструментом развития становится не совершенствование уже существующих организационных решений, а создание, точнее, пересоздание организации «с чистого листа». Происходит полный разрыв с тяжелым наследием прошлого, организация проектируется исходя из своей миссии, ситуации на сегодня и прогнозов с учетом возможностей новых технологий и рынка. Из существующей структуры берется все нужное, а остальное безжалостно отбрасывается. (Отбрасывать обычно есть что.)
Несмотря на ажиотаж, спекуляции и горы наломанных дров, здравое зерно в этом радикализме есть. Нет смысла совершенствовать организационную структуру, когда она в принципе непригодна. Нет смысла автоматизировать существующий учет, когда с помощью компьютеров его можно обеспечить совершенно иначе. Нет смысла продолжать реанимировать умирающее производство никому не нужного продукта, если есть шанс запустить новый продукт, не имеющий аналогов на рынке. Начинать с чистого листа – это, конечно, риск, но иногда и единственный реальный путь к успеху. Не по теории реинжиниринга, а исходя из элементарного здравого смысла. Маленькие изменения (кайзен – великое изобретение японского народа, когда каждый сотрудник вносит свой маленький позитивный вклад в то, что делается в родной компании, – и за десятки лет это дает очень хороший результат) не могут привести к радикальному изменению ситуации в компании, которого требуют ужесточившиеся условия рынка. Принципиальный успех приходит только через принципиальные изменения.
Одна из ключевых идей реинжиниринга (древняя, как строительство домов, шитье костюмов или выпечка пирогов) – это идея о приоритетности структуризации компании в соответствии с реальными процессами производства тех или иных продуктов (услуг), предназначенных для внутренних или внешних клиентов.
М. Робсон и Ф. Улах, авторы концепции реинжиниринга, так сформулировали ставшие вдруг очевидными к середине 90-х годов проблемы функционального управления (за которое мир бизнеса, особенно крупного, цеплялся более ста лет): функциональные структурные подразделения обычно не заинтересованы в том, что их непосредственно не касается; борьба между отдельными подразделениями отнимает больше энергии, чем решение внешних проблем; обмен оперативной информацией внутри компании осуществляется медленно из-за привычки передавать ее вверх начальству, а не сотруднику другого подразделения; между подразделениями ведется «мелкая перестрелка в затяжной партизанской войне», отнимающая силы и отвлекающая внимание. Но при этом все себя чувствуют хорошо, будучи защищенными именно своей функциональной ответственностью только за себя – и полной безответственностью в отношении конечного результата.
Производство остановилось, но начальник производства ни при чем – у него закончились материалы. Материалов нет, но начальник снабжения тоже ни при чем – ему не дали машину, чтобы эти материалы привезти. Начальник гаража вообще святой – откуда ему взять еще одну машину, когда все разъехались, а водитель единственной имеющейся в наличии заболел? И так далее по замкнутому кругу. При функциональной организации управления реально виноватым бывает только первый руководитель – поэтому он и пашет больше всех, ибо только в его руках сосредоточены все концы… Управление по процессам подразумевает наличие только одного хозяина у каждого процесса, обеспечивающего предоставление определенного продукта внутреннему или внешнему клиенту. Тогда понятно, кому принадлежит результат, кто за него отвечает независимо от «уважительных причин». Приходится работать, а не искать возможности свалить вину на другое подразделение. Организация управления по процессам подразумевает в первую очередь ясное описание этих процессов как таковых (а не переименование «функции снабжения» в «процесс снабжения»).