Логическая структура организации определяется типами элементов, из которых она состоит, категориями отношений (начальник – подчиненный, члены команды, наставник – ученик и тому подобное), а также правилами взаимодействия между элементами. К типичным логическим структурам относятся такие, как «авторитарная пирамида» (единоначалие), «пирамида, управляемая командой» (группа взаимозаменяемых и дополняющих друг друга топ-менеджеров наверху пирамиды), «проектная организация» (в которой организационные единицы формируются временно под проекты), «организация как сеть взаимодействующих команд» («плоская» структура, похожая на проектную, но с постоянным составом рабочих групп), «организация как мозг» (где любой сотрудник напрямую взаимодействует с любым другим в зависимости от того, какую задачу он сейчас выполняет, кто для этого нужен и доступен в данный момент). Каждая из этих структур может более или менее хорошо работать в тех или иных условиях. При этом в рамках одной организации вполне могут уживаться элементы различных логических структур – например, авторитарная пирамида в службе главного энергетика, проектные команды в подразделении, занятом разработкой новых продуктов, сеть команд на уровне обеспечения сервиса и т. д.
Идентификация организации на физическом уровне требует указания конкретных значений всех параметров всех элементов и фактических взаимосвязей между ними, как существенных для появления соответствующих эмерджентных свойств, так и несущественных, как логичных, так и нелогичных. В пределах своего пространства экзистентности организм может находиться в различных состояниях – при этом его структура остается более или менее одной и той же, являясь как бы инвариантом системы, хранителем ее эмерджентных свойств. Но ее устойчивость относительна. Реальная структура постоянно меняется, случайным или целенаправленным образом, или так, как надо – создавая и развивая нужные эмерджентные свойства, или совсем не так, как надо – деградируя, разрушаясь или образовывая никуда не годные конструкции. Поэтому она и является одним из основных объектов менеджмента.
Наряду с макроструктурой, определяющей основные свойства организации, в ней могут присутствовать «второстепенные взаимодействия», не влияющие на макропараметры, но при определенных обстоятельствах имеющие критическое значение для выбора поведения системы. Сеть таких «слабых» взаимодействий между элементами системы, которая может включать в себя и элементы среды (в т. ч. компоненты других систем), образует субструктуру. Кто-то с кем-то вместе учился, чьи-то жены дружат, кто-то кого-то волнует, кому-то с кем-то комфортно, а кому-то нет… Строго говоря, эти взаимосвязи могут быть и очень сильными. Им часто не придается значения только потому, что они не вписываются в формальную организационную модель. Но ведь для их существования этого совсем и не требуется. Субструктуры – явления физические, они простираются за пределы организаций и вглубь отношений, подвержены постоянным изменениям и не могут быть «зафиксированы» никаким описанием. Но ими можно и нужно управлять. И это делает любой, кому не лень, если хватает коммуникационных возможностей и ума. Если этим не занимается первый руководитель, субструктурами рулит второй, или его секретарша, или буфетчица… Сотрудники организаций обычно знают, кто «у нас тут все решает».
Мне приходилось работать и бывать в сотнях разных компаний и предприятий с разным уровнем открытости. Но ничего более секретного, чем реальная структура организации, не говоря уже о субструктурах, я не встречал нигде. В лучшем случае в организации можно найти схему административной подчиненности, мало что говорящую даже о том, кто кому реально подчиняется, кто кого на самом деле слушает и кто за что отвечает. А главное – как на самом деле решаются вопросы. Ведь структура – это совокупность всех реально включенных элементов и всех отношений между ними в статике и динамике. Если собственник не имеет должности в компании, но постоянно вмешивается в ее работу – он является элементом организационной структуры. Если в работу постоянно вмешивается его жена или любовница (и без должности, и не собственник) – она элемент структуры. Если финансового директора партнер собственника по бизнесу назначил для контроля за генеральным – значит, финансовый генеральному реально не подчиняется, может быть, даже совсем наоборот. Структура – это не о том, как кто называется, а о том, как оно все вместе работает, как взаимодействуют элементы, какие свойства системы в целом рождаются из этого взаимодействия.
Например, на заводе, где я работал, комплектующие изделия выдавались на сборочные участки по лимитно-заборным картам. Когда их не хватало, рабочий обращался к мастеру, тот составлял требование («с красной полосой»), подписывал его у своего начальника цеха, потом шел вроде как просить («вроде как» – потому что всегда давали, ибо не могли не дать: производство остановится) в отдел снабжения. Подписывал у ведущего инженера, у начальника отдела, потом зачем-то шел в бухгалтерию визировать у главного бухгалтера (это для меня всегда было загадкой – главбух-то совершенно не понимал, что это за деталь и сколько их на самом деле надо), на финише оставалась подпись директора или зама – и тогда уже можно было идти на склад за недостающей деталью. И деталь сразу списывалась. Делать с ней теперь можно было что хочешь – там столько людей порасписывалось, что никаких концов искать никто уже не будет… Оказавшись в командировке на родственном предприятии в Туле, я был поражен заведенным там порядком. Рабочие со сборочного участка могли когда им вздумается идти на склад и брать сколько надо деталей (из соответствующей номенклатуры). В конце месяца из всего взятого списывалось автоматически столько, сколько по нормам ушло на изготовление сданной этим участком продукции. Все остальное числилось в остатках на полной материальной ответственности бригады. И если этого не оказывалось – соответствующая сумма в рыночных ценах, без скандала и упреков, списывалась с общего заработка бригады. Ни к кому ходить и ничего просить было не надо. Угадайте, на каком предприятии рабочие зорче следили, чтобы детали не пропали или не поломались? А ведь формальная «структура» в обоих случаях была одной и той же, зато реальные – совсем разные, и поэтому свойства организаций в целом оказались тоже совсем разными. Позже мне удалось внедрить такой же порядок у себя на предприятии, а еще позднее, когда я работал консультантом, – на многих других. Потери материалов и комплектующих везде сильно сократились. Работать стало легче. Ответственности стало больше. И больше реального контроля над ситуацией.