Читать интересную книгу Практика управления инновационными проектами - Владимир Первушин

«Последний» несет в себе угрозу развала команды в случае своего ухода из команды – многие «Предпоследние» становятся «Последними», что вызывает у них дискомфорт. Интересно, что «Последний» часто берет на себя роль «Шута», вызывая смех над собой и сглаживая таким образом негативную роль «Последнего».

«Энтузиасты», «Самоопределяющиеся» и «Дезорганизаторы» несут в себе значительные угрозы, связанные с неожиданными и не оправданными ничем, кроме личных амбиций, решениями, расходованием дополнительных ресурсов, нарушением принятых правил и норм. Разумное реагирование в этом случае заключается в удалении этих членов команды из проекта или изъятии у них властных рычагов.

Наличие «Дезорганизатора» может привести к тому, что команда проекта начнет двигаться не в том направлении, которое было задано изначально. Два юмористических лидера («Шут» и «Остряк») могут начать конкуренцию между собой и сорвать работу. «Самоопределяющийся» способен нарушить правила реализации проекта, руководствуясь только собственными интересами.

В сфере управления рисками рассматривается и такая контрольная форма, как «Анализ проблем проекта».

КОНТРОЛЬНАЯ ФОРМА «АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА»

В зависимости от типа проекта и его сложности список рисков может существенно изменяться в ту или иную сторону. По мере накопления опыта реализации проектов контрольная форма может дополняться и расширяться.

Методы реагирования на рисковые события

При разработке реагирования необходимо постараться свести к минимуму возможные негативные последствия рисковых событий. Для того чтобы разработать реагирование на рисковое событие, т. е. определить необходимые действия для предупреждения рисков и выбрать способ сокращения ущерба от риска, менеджер должен знать методы снижения последствий рисков.

Обычно в распоряжении менеджера имеется достаточно обширный арсенал, позволяющий снизить ущерб от наступления рискового события или ликвидировать саму возможность риска. Эти методы могут быть юридическими (условия контрактов, страхование рисков происшествий на транспорте, повреждения оборудования в случае стихийного бедствия или аварии), организационными (планирование реагирования на рисковые события, пересмотр работ с целью снижения степени риска, планирование резервов времени), финансовыми (резервирование денежных средств).

Все методы реагирования на рисковые события можно свести к трем вариантам действий:

1) ликвидация возможности наступления рискового события;

2) снижение вероятности наступления рискового события или уменьшение возможного ущерба;

3) принятие последствий.

Противодействие многим типам рисков достигается простыми и часто малозатратными действиями. Житейский пример: осторожный человек не будет идти ранней весной по той стороне улицы, на которой вероятно падение сосулек с крыши, а перейдет на более безопасную сторону. При этом ни один здравомыслящий человек не станет определять вероятность падения сосульки лишь для того, чтобы принять правильное решение – выбрать более безопасный маршрут.

Процесс предотвращения рисковых событий может отличаться глубиной. В одних случаях легче устранить ущерб, заранее подготовившись к этому. Если же ущерб от наступления рискового события слишком велик, необходимо заранее принимать меры по недопущению данного риска.

Рассмотрим действия по разработке реагирования на примере. Предположим, в каком-либо месте весенний паводок регулярно размывает железнодорожное полотно, в результате реально может наступить событие риска – крушение поезда с тяжелыми последствиями. Можно устранить эту угрозу, укрепив полотно так, что никакому паводку не удастся его размыть (первый тип реагирования). Однако вполне может оказаться, что в данных конкретных условиях полотно окажется дороже золота. Чаще же поступают следующим образом: ремонтники постоянно проверяют состояние железнодорожного полотна и проводят плановый или, при необходимости, текущий ремонт (второй тип реагирования). В этом случае допускают возможность наступления рискового события (аварии), но при этом стараются уменьшить его возможные последствия: снижают разрешенную скорость движения поездов, проводят регулярное обследование полотна и т. п. К этому же типу реагирования относится и страхование груза, позволяющее снизить размер ущерба.

Если же ущерб от наступления рискового события слишком велик, необходимо заранее принимать меры по недопущению данного риска. Рассмотрим другой пример: город в предгорье, для которого существует угроза селевого потока (г. Алма-Ата в Казахстане). Здесь реагирование будет прямо противоположным – наступление рискового события недопустимо, так как ущерб слишком велик. Следовательно, необходимо устранить угрозу путем строительства дорогой плотины с большим запасом прочности. Именно поэтому плотины, разрушение которых грозит крупной катастрофой, сооружают с многократным запасом прочности: в итоге это оказывается дешевле, чем тратить гораздо большие суммы на ликвидацию последствий.

В некоторых случаях ситуация вынуждает принять последствия рискового события (третий тип реагирования).

При разработке плана проекта идентифицированные риски могут привести к следующим последствиям:

• введению дополнительных работ для защиты от рисков, а, значит, и резервированию дополнительных ресурсов;

• изменению стратегического плана, а, значит, всей структуры проекта, что в свою очередь может потребовать выполнения дополнительных работ.

Итогом процесса разработки реагирования являются план управления рисками и план действий в рисковых ситуациях. В плане управления рисками описываются процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта. План управления рисками должен содержать:

• распределение ответственности по управлению различными видами рисков;

• порядок пересмотра первоначальных оценок рисков;

• порядок реализации плана действий в рисковых ситуациях;

• порядок использования резервов.

План действий в рисковых ситуациях содержит разработанные программы действий на случай наступления рискового события (типичный пример – план эвакуации людей при пожаре, имеющийся в любой организации). Для обеспечения возможности организации работ по снижению размера ущерба или ликвидации последствий наступления рисковых событий необходимо предусмотреть резервы.

Итак, в рамках каждого проекта необходимо предвидеть наступление рисковых событий, а для снижения степени рисков создать систему реагирования на рисковые события, т. е. управлять рисками.

4.11

План инновационного проекта

Итогом исполнения всех или части описанных процессов является план проекта. В нем собраны все элементы, описывающие рабочие схемы реализации проекта. План проекта – это формальный и утвержденный документ, который может быть использован для управления исполнением проекта. План проекта корректируется по мере поступления дополнительной информации.

Примерная структура плана проекта может быть следующей.

• Описание целей проекта.

• Описание подхода к управлению проектом, стратегический план.

• Описание продукта проекта.

• Границы проекта.

• Иерархические структуры работ до уровня учета и контроля.

• Оценки стоимости, плановые даты начала и завершения работ.

• Распределение ответственности до уровня ИСР, на котором осуществляется контроль.

• Распределение стоимости проекта во времени.

• Методы оценки исполнения по срокам и стоимостям работ.

• Основные контрольные события и их плановые даты.

• Ключевой и необходимый персонал.

• Перечень подрядчиков и поставщиков с указанием выполняемой работы.

• Основные риски и плановая реакция на наступления каждого из событий риска.

• Планы управления составляющими проекта (целями, ресурсами, контрактами, рисками, взаимодействием, персоналом).

• Открытые вопросы и отложенные решения.

• Ограничения и допущения, сделанные в процессе разработки плана проекта.

• Техническая документация (требования, спецификации, проектная документация).

• Используемые стандарты и нормативы.

Все перечисленное относится к плану любого проекта. Однако в инновационном проекте могут содержаться дополнительные компоненты или особенности, присущие этому типу проекта.

В плане инновационного проекта особенно тщательно должны быть описаны результаты (продукт) проекта. Присущая инновационной деятельности изначальная неопределенность результатов приводит к необходимости использования специальных управленческих инструментов. Так, очень часто бывает невозможно детально описать результат исследовательского проекта. Для этого следует использовать стратегический план, заключающийся в разбиении проекта на этапы и последовательном уточнении результатов каждого этапа, и пошаговое планирование по мере прогресса проекта. Пример такого разбиения на этапы при создании инновационной продукции приведен в гл. 2, п. 2.2.