Именно об этой стороне двуединства – ответственности за поведение других, не подразумевающей отождествления себя с ними, и пойдет речь ниже. Мы будем говорить о руководителе (руководителях разных уровней) как о субъекте управления, выделяя, но не противопоставляя его объекту управления, которым в нашем случае является руководимая им организация (или подразделение). Мы будем иметь в виду не все, чем может заниматься руководитель, а именно тот аспект его разнообразной деятельности, который можно назвать менеджментом.
Давайте достаточно условно представим, что организация может существовать сама по себе, а ее руководитель – сам по себе; в общем, классические объект и субъект управления. Этот субъект, будучи подсоединенным (включенным, назначенным и т. п.) к организации, может привнести в нее собственные ресурсы для рационального выбора поведения (релевантный опыт, знания, умения, информация, связи и другие возможности), которые добавляются к соответствующим ресурсам организации. Зоны стереотипных реакций и рациональных выборов могут при этом расшириться, а зона эмоционального поведения – сузиться; в итоге организация станет более живучей и эффективной. Для этого и нужен управляющий-менеджер.
Хороший управляющий может спасти организацию, вытащить ее из очень сложной ситуации. Плохой управляющий (нерелевантный опыт, отсутствие необходимых знаний, неумение ладить с людьми, патологическая лень, порочащие связи и тому подобное) может ее загубить. Важно никогда не забывать, что регуляция поведения любой реальной организации на разных уровнях осуществляется не только субъектом управления, но и процессами самоорганизации в объекте управления – они присутствуют в любом случае и играют важную роль. Управляющий лишь дополняет, но ни в коем случае не заменяет собой эти процессы, если у него хватает на это ума. Если нет – он разрушает процессы самоорганизации и приводит организм к гибели.
Нет лекарств (не говорим о пищевых добавках), которые были бы полезны для здоровья. Их употребляют не потому, что они полезны для здоровья, а потому, что они вредны для болезней. Для здоровья они, правда, тоже обычно вредны, поскольку вторгаются в механизмы естественной самоорганизации и мобилизации организма на защиту от болезней. Тем не менее употребление лекарств часто ускоряет процесс выздоровления, когда мы не можем себе позволить роскошь болеть долго, а иногда и спасает жизнь. Точно так же вторжение управляющих воздействий в процессы самоорганизации всегда вредно, потому что нарушает эти процессы, сбивает нормальный цикл обучения, заменяет формирование механизмов самодостаточного функционирования механизмами, включающими руководителя как один из необходимых элементов, снимает с подчиненных моральную ответственность за происходящее, ибо некто другой держит бразды правления… В общем, вредно все это. Но в случаях, когда существующие механизмы саморегуляции не справляются со своей задачей, – оправданно.
С некоторой долей условности можно утверждать, что каждый руководитель приносит и пользу, и вред – вопрос только в балансе. Если его квалификации едва достаточно, чтобы, кроме вреда, была еще и какая-то польза, компенсирующая собой вред, мы говорим об «условно нулевой» квалификации. То есть общий результат от деятельности такого руководителя близок к нулю. Для руководства все же надо обладать некоторой квалификацией со знаком плюс, а вот сколько ее требуется – зависит от организации и ситуации: чем сложнее организация и труднее ситуация, тем больше квалификации требуется руководителю, чтобы он в целом не навредил. С размером организации это связано мало – больше со сложностью управленческих задач, требующих решения.
Миссий у руководителя может быть много, и одна из них – обеспечение необходимого менеджмента, когда это требуется. Эффективность управляющего в роли менеджера зависит от его способности правильно диагностировать проблемы, требующие его вмешательства, и рационально их решать, а также от умения оптимально организовывать деятельность по достижению поставленных целей. Эта эффективность может быть как положительной, увеличивая шансы организации на выживание за счет лучшего использования имеющихся возможностей, так и отрицательной – из-за неправильного диагноза, нерационального выбора или неспособности обеспечить надлежащее выполнение принятых решений.
Способность управляющего органа (индивидуального или коллективного) обеспечить положительный эффект процесса управления мы называем управленческим потенциалом («менеджментный потенциал» по аналогии с managerial capacity было бы даже правильнее, да как-то не звучит). Если сопоставить этот положительный эффект с затратами на создание и содержание управляющего органа, получим оценку эффективности управления.
Управленческий потенциал сосредоточен не только в руководителях организации – он сосредоточен также в организационных структурах, процедурах, информационной базе, технологиях принятия решений и многом другом, с этим связанном. Инвестиции в увеличение управленческого потенциала, если он действительно увеличивается, окупаются экономией ресурсов организации в процессе функционирования, или получением большего эффекта функционирования при тех же ресурсах, или и тем и другим одновременно.
Если потенциала недостаточно, то субъект управления из органа, задающего параметры порядка, превращается в орган, генерирующий хаос (не созидательный, а обычный термодинамический). И хаоса будет тем больше, чем больше вопросов этот орган управления «заведет» на себя, не умея и не успевая их все надлежащим образом решать. Неспособность водителя справиться с управлением автомобилем грозит большими неприятностями, поэтому и квалификация водителя, и система управления автомобилем подлежат строгому контролю и соответствующей сертификации. Отсутствие достаточного для данных условий управленческого потенциала в организации также неизбежно приводит к роковым последствиям, которые, правда, всегда можно списать на внешние обстоятельства или нерадивость сотрудников – ну не специально же руководители организаций их топят, просто так получается…
Итак, если управленческого потенциала недостаточно, то его надо как-то увеличивать. Смена руководства – очевидное решение, оно лежит на поверхности. Трудность в том, что не всегда есть на что менять… Иногда такое решение неизбежно, но нередко необходимый эффект может быть достигнут без «кровопролития». Способность решать больше разнообразных задач может быть увеличена за счет изменения структуры (например, введение должности ассистента директора, принимающего на себя значительную часть работы по предварительной проработке решений), применения современных информационных технологий (использование экспертных систем и т. д.), перехода от индивидуальной к командной работе на уровне высшего руководства.