Сосредоточенность Макдональда на финансах вызывала сожаление у Бауэра. Хотя сам Бауэр был бережлив, он всегда утверждал: если фирма поглощена обслуживанием клиентов, финансовые вопросы уладятся сами собой. Но экономический климат изменил все. Отход США от золотого стандарта вызвал инфляцию, а потом и рецессию. С октября 1973 по начало 1975 года ВВП США сокращался, и этот продолжавшийся 16 месяцев спад был самым длительным за послевоенный период. Новые инвестиции в США стали меньше на 39,8 % – впечатляет! «Эл заставил всех нас обращать внимание на финансовое планирование и составление бюджетов, – рассказывал Джек Вэнс, глава отделения фирмы в Лос-Анджелесе. – Поначалу мы нуждались в контроле. Но как только нужда отпала, партнеры показали, что на самом деле не хотят заниматься этими делами».[229]
Когда Макдональд инициировал проект разработки нового «описания фирмы» (оно было нужно, чтобы внешний мир лучше узнал McKinsey), недовольство политикой Макдональда проявилось открыто. Арч Паттон, один из представителей старой гвардии, 3 марта 1976 года написал Макдональду язвительный меморандум. В нем он подверг критике то, что он назвал «ценами продаж». Но в документе говорилось (даже больше, чем о попытках Макдональда) о господствовавшем в фирме раздутом чувстве самодостаточности и собственной важности. Паттон предостерегал от попыток заткнуть рот аутсайдерам и от демонстрации высокомерия. «Этот вариант вызывает у меня [ощущение] того, что мы просто люди, превосходящие всех остальных. Думаю, что так оно и есть, но ненавижу, когда мы рассказываем об этом». Более того, Паттон убивал священную корову фирмы: «Мы хотели бы, чтобы люди рассматривали консалтинг как профессию (каковой он, конечно же, не является)». Паттон говорил, что все это – всего лишь придуманная конструкция, в которую люди будут верить до тех пор, пока McKinsey соблюдает осторожность и действует тактично.
Проведенные Макдональдом драматические изменения вызваны осознанием уязвимости McKinsey. Но многие партнеры предпочитали верить в миф о неуязвимости фирмы – и считать причиной всех проблем самого Макдональда. Они высмеивали его сосредоточенность на расходах. Они усматривали отсутствие гибкости в том, что он писал меморандумы на бумаге с золотым обрезом. «Думая, что он главный руководитель в фирме, Эл совершил своего рода харакири, – рассказывал один из коллег. – Это большая ошибка. В качестве управляющего директора McKinsey можно быть очень влиятельным и делать очень многое, но при этом определенно не быть руководителем. Руководил Марвин, а после него никто уже никто». Немногие понимали, к чему стремился Макдональд. «Управлять организованным отступлением очень трудно, но Эл справился», – говорит партнер Чарльз Шоу.[230] Однако сторонников у Макдональда оказалось немного, и это меньшинство, в общем, помалкивало.
Короче говоря, Эл Макдональд – человек, которого в хорошие времена не избрали бы. Это понимал даже он сам. И когда подошло время следующих выборов, Макдональд не стал выдвигать свою кандидатуру. «Думаю, Марвин доволен тем, что меня не переизбрали, – сказал Макдональд. – То же самое можно сказать и о нескольких других партнерах, которые считали, что принятые мной меры по усилению дисциплины и повышение требований к эффективности работы могли поставить их в менее выгодное положение. Но меня избрали не потому, что я был популярен, а потому, что люди понимали: я буду делать то, в чем фирма остро нуждается. Я так и делал – к удовлетворению и облегчению одних и к огорчению других».[231] Бауэр был так обрадован уходом Макдональда с поста управляющего директора, что как только вместо Макдональда избрали Рона Дэниела, он попросил Макдональда немедленно сдать дела и не осуществлять управление в переходный период (на что Макдональд имел право). Макдональд отказался выполнять просьбу Бауэра.
«Несколько раз случалось, что дела немного выходили из-под контроля, – рассказывал бывший консультант McKinsey Питер фон Браун. – В одном из таких случаев расхлебывать кашу позвали Эла Макдональда. Но его не переизбрали потому, что партнеры больше не желали директивного управления».[232]
В интервью, которое Макдональд дал более чем через 20 лет, он пустился в размышления. «Я страшно расстроился, поскольку фирма добилась крутого поворота в результатах и в перспективах на будущее, – сказал Макдональд. – Однако то, что меня не переизбрали, не стало неожиданностью. Партнеры оказали мне великую честь, избрав руководителем в один из самых неопределенных и болезненных периодов в истории фирмы, когда она столкнулась с внутренними и внешними угрозами. Хотя работы оставалось много, я горжусь, что покинул пост управляющего директора в момент, когда [фирма] существенно окрепла и быстро набирала силы, имея обновленную, более светлую перспективу и испытывая большую уверенность в своих силах».[233] Макдональд, которому принадлежал самый большой пай в фирме, пошел работать в администрацию Картера, а впоследствии стал корпоративным управляющим и частным инвестором.
По мнению Бауэра, Макдональд совершил непростительный грех, прекратив остаточные платежи Зипу Рейли, который получал эти платежи с тех пор, как в 1930 году предоставил остро необходимый фирме капитал. Но у Бауэра было много причин для раздражения. Он не мог выносить сложную ситуацию, в которой оказалось его славное детище. И тогда он решил взвалить вину за все беды на Макдональда: «Он не смог обеспечить прорыв, необходимый фирме для движения вперед, и у него не было той способности к стратегическому мышлению, в которой нуждалась фирма», – говорил впоследствии престарелый Бауэр. А потом вонзил нож еще глубже: «Эл Макдональд имел один роковой изъян, – сказал Бауэр. – Он годился для фирмы Al McDonald» (в официальной истории фирмы по этому поводу сказано: «Это суждение не вполне справедливо»).[234]
Задним числом мнение Бауэра о Макдональде оценивается как близорукое. Перед нами еще одно свидетельство того, что в старости Бауэр стал утрачивать понимание сути дел. На самом деле, Бауэр всего лишь вел бой, вести который в конце концов приходится всем великим лидерам. Это бой с утратой собственной значимости и значительности. Более того, несмотря на свои идеалы, Бауэр никогда не отличался даром предвидения изменений в мире бизнеса. Когда он ушел с поста управляющего директора, оказалось, что фирма совершенно не готова к трудностям, которые вскоре возникли. И все же к концу директорства Макдональда фирма занимала намного более прочное положение, чем всего пятью годами ранее. Она адаптировалась к меняющемуся миру и начала извлекать пользу. Вскоре то же самое сделала и вся американская экономика.
Глава 5
Восстановление формы
Человек, присланный из агентства по подбору актеров
Если б в Голливуде проводили кастинг на роль консультанта McKinsey, Рон Дэниел получил бы ее без труда. Высокорослый, любезный, интеллигентный, с величественными манерами, Дэниел «двигался настолько гладко, что мог проскользить по вашему лицу, не оставив на нем ни следа», по выражению одного из коллег. Дэниел стал преемником Эла Макдональда на посту управляющего директора фирмы в 1976 году и сохранял этот пост в течение следующих 12 лет.
Когда Дэниела избрали, фирмой все еще управляли, руководствуясь интуицией. Дэниел изменил это положение. С его точки зрения, для процветания в следующем цикле McKinsey необходимо институционализироваться. Дэниел учредил комитеты, занимавшиеся избранием и оценкой работы младших партнеров, и ввел более формальные способы оценки эффективности работы старших партнеров. Процессы подбора и оценки деятельности сотрудников, установленные Дэниелом, позволили эффективно управлять развивающейся фирмой. Столь же важно и то, что Рон Дэниел раскрепостил фирму, избавил ее от оцепенелой замкнутости и систематически вкладывал средства в создание знаний об отраслях, в которых работали компании-клиенты. Кроме того, Дэниел оказался лучшим ценителем талантов из всех управляющих директоров и за время директорства выпестовал ряд суперзвезд McKinsey.
Выпускник математического факультета Уэслианского университета, Дэниел поступил в Гарвардскую школу бизнеса, после которой служил в военно-морском флоте, а в 1957 году осел в McKinsey. В 2012 году у Дэниела все еще был кабинет в штаб-квартире фирмы, а это означает, что он проработал в McKinsey более полувека. Вспоминая об одном из первых клиентов, компании коммунальных услуг в штате Арканзас, Дэниел рассказывает: туда надо было добираться самолетом с четырьмя или пятью пересадками – из Нью-Йорка в Вашингтон, оттуда на рейс в Ноксвилль или в Мемфис, а потом – в Литтл-Рок. «[По прибытии] я пообедал в ресторане Toodle House, – рассказывал он в корпоративном журнале McKinsey в 1996 году. – Там можно было съесть стейк в беконе с жареным картофелем, пирог с шоколадным кремом и запить шоколадным молоком – всего лишь за один доллар девятнадцать центов».[235]