В общем, поступления продолжали расти так же, как до трудного перехода после завершения эры Марвина Бауэра. В 1973 году цены McKinsey оказались самыми высокими среди всех консалтинговых фирм. В 1978 году McKinsey оказалась лишь на пятом месте со ставками ниже, чем в Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton, Arthur Andersen и Coopers’s & Lybrand.[242] McKinsey никогда не гордилась тем, что является крупнейшим игроком в консалтинговой отрасли. В фирме просто считали, что McKinsey – важнейший игрок. Но потеря почвы под ногами открыла партнерам глаза на аспекты, в которых фирма стала заложницей своих традиций. Если McKinsey всегда была сосредоточена на своем имидже и отношениях с клиентами, то Boston Consulting Group, Bain и другие новые консалтинговые фирмы перенесли битву в сферу идей, а вот тут McKinsey могла предложить немногое. «Boston Consulting Group и Bain убедили мир, что у них идеи лучше, чем у McKinsey», – заметил ученый Мэтью Киппинг.[243] Под руководством Дэниела McKinsey создала собственную машину производства идей. К моменту ухода Дэниела с поста управляющего директора фирма вернула себе позиции интеллектуального влияния, которые уступила было конкурентам.
Суперкоманда
При Бауэре структура руководства в McKinsey была мала и весьма своеобразна. Для управления фирмой у Бауэра имелся маленький кабинет, в состав входили три, самое большее четыре человека. Ли Уолтон расширил управленческий аппарат фирмы, учредив комитет акционеров в составе 45 партнеров. Дэниел привлек к управленческим решениям более сотни партнеров, и разделение власти позволило фирме превратиться в глобальную силу. Дэниелу удалось доказать, что McKinsey может развиваться. В эпоху Бауэра фирму сначала в США, а потом в Европе несла волна растущего спроса на основной организационный консалтинг. Четырем следующим управляющим директорам пришлось довольствоваться стагнацией спроса и вызванными этим внутренними затруднениями. Чтобы найти новые возможности для McKinsey, Дэниел перенес внимание фирмы на «знания».
Знания – важнейшая концепция, и ветеранам McKinsey понадобилось время, чтобы усвоить ее. Они-то привыкли работать с промышленными компаниями, которым не надо объяснять, что «знают» консультанты. У консультантов имелся продукт, и клиенты могли решать, нужен он им или нет. Фирмам профессиональных услуг (например, юридическим) тоже не надо ничего объяснять. Но консультантам приходилось постоянно доказывать право на существование, что к середине 1970-х стало вызывать у McKinsey все бо́льшие трудности. В чем именно заключалась компентность фирмы и каким образом она могла убеждать мир по-прежнему покупать эту компетентность, и побольше?
После избрания Дэниел поставил перед партнерами вопрос: на чем, по их мнению, следует сосредоточиться? Фред Глюк ответил меморандумом, в котором подобно описал, как и в чем отстает McKinsey, причем не только в стратегии, но в работе и в организационном консалтинге. Действительно, Boston Consulting Group обошла McKinsey, выдвинув пару интересных схем, но у отставания McKinsey имелась и более глубокая и менее заметная причина: клиенты нуждались в консультантах, обладавших какими-то специальными знаниями, а таких у McKinsey было очень немного.
Партнеры согласились, что самая острая необходимость – предложить инструменты стратегического планирования. Дэниел спросил Глюка, не возглавит ли он новую стратегическую практику. Глюка интересовало место в иерархии фирмы (в McKinsey идеалы консалтинга по общим вопросам управления все еще были сильны и влиятельны), поэтому Глюк ответил, что предпочел бы работать главой комитета по стратегическому управлению. Как пишет Уолтер Кихел в книге «Властелины стратегии», этот ход сделал Глюка de facto руководителем стратегической практики фирмы. В McKinsey, где семантические изыски служили признаком высокого искусства, такой компромисс устроил всех.[244]
Питер Фой, руководивший лондонским офисом в 1984–1991 годах, уверял: судьба McKinsey изменилась после встречи экспертов фирмы по стратегии, состоявшейся в июне 1977 года в клубе Вестчестер-Каунтри. На этом заседании 23 главных эксперта фирмы поделились мыслями. Но даже на таком высоком уровне выделялся консультант из Токио Кеничи Омае. В конце собрания Фой представил участникам оценочную ведомость: «Лайонс – 10 баллов, Кристианс – 5, Омае – 37». Через много лет Фой послал Глюку серебряный поднос, на котором велел выгравировать именно эту надпись. Хотя Омае – один из первых в фирме приверженцев и активных сторонников стратегической практики, он получил известность благодаря отрицанию концепции формальной корпоративной стратегии (с этим отрицанием он выступил позднее). Омае отстаивал вариант афоризма, высказанного прусским генералом Гельмутом фон Мольтке: первое же столкновение с противником делает все стратегические планы недействительными. По определению, совершенствование планов происходит в бою, и побеждает тот, кто лучше импровизирует.
Встреча в клубе Вестчестер-Каунтри стала первым шагом, запоздало совершенным фирмой в ответ на серьезный вызов со стороны конкурентов, Boston Consulting Group и Bain. Глюк вскоре собрал группу, получившую нескромное название суперкоманды. Перед включенными в эту группу несколькими консультантами из разных отделений фирмы поставили задачу: они должны были способствовать формированию стратегии на следующее десятилетие. Суперкоманду создали вовремя: согласно одному из проведенных в 1979 году обзорных исследований, в стратегическом планировании 45 % компаний, включенных в список Fortune 500, использовали тот или иной вариант аналитической матрицы Boston Consulting Group.[245]
Глюк определенно не хотел просто копировать BSG. «Люди говорили: “Фред, то, что нам нужно, – это не ворох сложных разработок. Нам нужна сверхновая концепция, которая будет прямым ответом на матрицу BCG”. Но я отверг эту идею. Она была не тем, в чем мы нуждались. Мы хотим помогать нашим клиентам решать проблемы, которые у них возникают, а не проблемы, которые мы знаем, как решать. Мы не хотим быть решением в поиске проблем, для этого есть матрица с четырьмя полями. И кривая роста общей эффективности. Иногда эти два инструмента действуют хорошо. А иногда не работают».[246]
«Я сказал коллегам: давайте забудем о попытках делать то, что делала BCG, – продолжил Глюк. – Нам следует признать достижения BCG, а затем пойти дальше и сделать то, что мы делаем лучше всех. А лучше всех мы понимаем стратегические проблемы наших клиентов и применяем наши обширные знания и навыки для их решения». Для этого Глюк ввел практические бюллетени – умещающиеся на одной странице сводки того, что удалось узнать в ходе выполнения конкретного задания или серии заданий для клиентов. Такие бюллетени позволяли всем консультантам быть в курсе текущих дел фирмы. С помощью бюллетеней Глюк намеревался построить в McKinsey внутреннюю информационную сеть.
И подход McKinsey к стратегии отличался гораздо большей изощренностью и не сводился к начертанию пары схем на одной странице. Опубликованная в 1978 году статья Глюка «The Evolution of Strategic Management» («Эволюция стратегического управления») – вступительная статья руководителя персонала фирмы – стала своего рода боевым кличем, обозначавшим намерение фирмы вернуть утраченные позиции на рынке. Изложенный в этой статье подход к стратегии крайне далек от традиционного, лежавшего в основе общих обзоров компаний, составляемых McKinsey. Традиционный подход основан на предположении, что менеджеры, руководствуясь результатами проведенного обследования, могут лучше понять свои компании. Но такой подход слишком сильно замыкался на внутренних проблемах компаний-клиентов. А стратегическая революция требовала выйти за пределы компании и провести исчерпывающий анализ конкурентов, дополняющий простой сбор данных – суть традиционных общих обзоров.
В статье Глюк сформулировал четыре фазы эволюции стратегических решений в компании McKinsey. Первая – финансовое планирование в духе старой школы. Вторая – планирование на основе прогнозов, при котором учитывалось намного больше факторов, влияющих на положение компании. Третья фаза – планирование, ориентированное на внешнюю среду. Его называли глубоким анализом «деловой среды, в которой действует компания, анализом конкурентной ситуации и конкурентных стратегий». А четвертой фазой было полноценное стратегическое управление.
В пространном, ярко написанном разборе этих четырех фаз Уолтер Кихел, автор книги «Властелины стратегии», отдает McKinsey должное: фирма восстановила связь между обсуждением стратегии и структурной организацией компаний. Глюк и его коллеги утверждали: ответ на стремление к стратегии – организация компаний. А никто не понимал организационные проблемы лучше McKinsey. К концу 1979 года порядка 50 % доходов фирма получала за работы по тонкой подстройке стратегии компаний-клиентов. И в этой сфере McKinsey стала игроком более крупным, чем BCG или Bain. «BCG и Bain сделали консалтинг звездной профессией, – сказал бывший партнер McKinsey Клей Дойч, – но мы извлекли выгод больше, чем они. Как только мы стали действовать согласованно, мы загнали конкурентов в угол».[247] И верно: если в 1980 году BCG была втрое меньше McKinsey, то в 1985 году BCG уступала McKinsey более чем в пять раз.[248]