Тем не менее трудно сказать, ознаменовало ли появление Boston Consulting Group подлинную революцию в консалтинге, или же оно попросту свидетельствовало о высшем мастерстве в продаже товара. Консультанты Bain & Company говорили о «слайде ценой в миллион долларов» – одной-единственной схеме или диаграмме, рассказывавшей любой компании столько, что эти сведения стоили миллиона долларов вознаграждений.[203] При всех красивых рассуждениях о «революции в стратегии» компании продолжали делать те же ошибки, что и всегда, хотя платили за схемы смелого прорыва в будущее. «Самый надежный способ делать деньги на стратегии – продавать ее другим людям», – заметил Мэтью Стюарт.[204]
И это правильно. «Стратегия», которой торговали консалтинговые фирмы, – это, в сущности, несбыточная мечта. Почему? Потому что, заседая в совете директоров, можно замышлять все что угодно, но, как только игра начинается, приходится много импровизировать. Лучшие компании продолжают успешно и эффективно функционировать и преуспевают потому, что сотрудники обучены выполнять свою работу. В любой крупной организации самое трудное – обеспечивать соблюдение производственной дисциплины. Совершенствование производственного процесса – исключительно полезный вид консалтинга, в отличие от неясных обещаний, порожденных мечтами о будущих прорывах. Мысль о том, что руководителям надо быть героями, – новое изобретение. Сущность эффективного менеджмента – нанять обыкновенных людей (совсем не героев) и обучить их соблюдению определенных правил. Именно об этом надо позаботиться, прежде чем пытаться клонировать лидеров.
При этом нет ничего плохого в поиске крупных открытий – скажем, Стратегии (с большой буквы), которая может привести компанию туда, где открываются возможности на рынке. Но ведь совсем не этим торгуют McKinsey и другие консалтинговые фирмы. Консультанты продают аналитический подход к стратегии, утверждает профессор университета Мак-Гилл Генри Минтцберг, а этот подход никогда не даст серьезного, основанного на интуиции понимания, какой продукт и какая услуга снова сделают компанию прибыльной. Такое понимание не обеспечит никакого объема редуктивного анализа потребностей клиента, сегментации рынка или позиционирования по отношению к конкурентам. Чтобы обрести это понимание (или чутье), надо быть новатором, а в аналитическом образе мышления присутствует нечто такое, что фактически убивает способность к новаторству.
«Люди McKinsey – отличные аналитики, в этом нет сомнений, – говорит Минцберг. – Нанимая их, следует использовать их способность к аналитическим рекомендациям. Они могут предлагать управленческие или стратегические рекомендации, но на самом деле это всего лишь анализ. Вы не хотите анализа, но стратегия – обучающий процесс; стратегию нельзя купить у кого-то как готовый товар. Любой топ-менеджер, нанимающий консультанта, чтобы тот дал ему стратегию, заслуживает увольнения».[205] И, говоря по правде, McKinsey повинна в таком «передергивании» в той же мере, в какой и другие. Фирма обещала грандиозные прорывные идеи, а на самом деле поставляла клиентам большие объемы аналитической работы. Она гарантированно добивалась отсутствия глупых поступков клиентов, но разве за это компании платят огромные деньги?
Со временем McKinsey вернула некоторые из утраченных позиций. Хотя Гендерсон и ему подобные отбили у фирмы кое-каких клиентов, McKinsey по-прежнему оставалась избранным консультантом, особенно для крупнейших компаний. В 1968 году генеральный директор General Motors Фред Борк попросил у McKinsey помощи в оценке стратегического планирования. В General Motors считали состоявшую из четырех полей матрицу Boston Consulting Group любопытной, но не соответствующей реальному миру. В результате продолжавшегося три месяца исследования появилась матрица General Motors/McKinsey, состоящая из девяти полей. Она казалась достойным ответом конкуренту (а, у вас четыре поля? Так у нас их девять!) и вполне удовлетворяла клиента.[206]
Проблема, с которой столкнулась General Electric, типична для конгломератов того времени. Исходная посылка была такова: все подразделения созданы равными, и генеральные управляющие должны их развивать. На самом деле результаты обескураживали: General Electric развивалась, но прибыли развитие не приносило. Доходы увеличивались, а прибыли оставались на прежнем уровне и не росли. То же самое в Westinghouse. Огромным открытием специалистов по стратегическому планированию было то, что не все предприятия изначально равны, и дело генерального директора – перераспределять потоки капитала в пользу подразделений, использующих капитал наилучшим образом. Эта идея не нова, но в порыве энтузиазма, вызванного стремительным ростом и успехами послевоенного подъема, о ней как-то забыли.
Некоторые ответы в какой-то мере способствовали разрешению сложностей, но и они, в конечном счете, – паллиатив. Например, многие генеральные директора того времени пробились наверх благодаря мерам внутреннего контроля. Так, Борк из General Electric ежегодно читал отчеты всех подразделений компании о прибылях и убытках – и отдавал распоряжения: престаньте тратить деньги на скрепки. Составление бюджетов и контроль над их выполнением – по меньшей мере одна из обязанностей руководства, но у такого глубокого погружения в подробности есть очевидные ограничения. Если защищаешь глаза от резкого света, то не смотришь на поле битвы. А потом, внезапно поглядев, что там творится, вдруг видишь: твоя армия сражается с Наполеоном и вот-вот будет наголову разбита.
С помощью McKinsey в General Electric были созданы стратегические подразделения, организованные не по принципу управляемости, а по принципу профиля производства (в рамках таких подразделений можно было разрабатывать стратегию конкуренции). В матрице Boston Consulting Group говорилось о доле рынка и темпах роста; McKinsey ввела в матрицу привлекательность отрасли и конкурентоспособность. General Electric надо было перенести внимание с внутреннего контроля на внешние факторы, утверждали консультанты. Если корпорация продавала, скажем, много телевизоров, у нее не было ответа на внезапный вызов со стороны Sony. Проблема в том, что General Electric оказалась слишком сильно замкнута на себе самой и на том, что в ней происходит, и не думала о подразделениях, не смотрела на них «со стороны», учитывая факторы помимо издержек производства. Разросшийся конгломерат (до проведения исследования у General Electric было 360 подразделений) закончил дело укрупнением подразделений, которых осталось всего 50. Эта концепция организации распространилась по миру, что помогло McKinsey противостоять конкурентам.
Бывший консультант McKinsey Майк Аллен утверждал: работа фирмы с General Electric заложила фундамент успешной карьеры Джека Уэлча. «Если б не McKinsey, у Уэлча не было бы работоспособной организации, – сказал Аллен. – Ни стратегического планирования, ни организационной структуры, с которой можно работать. Мы помогли ему занять позицию и сориентироваться в ситуации. С креативной точки зрения, это апогей нашего взаимодействия с General Electric».[207]
Хотя Boston Consulting Group и Bain & Company взяли свое, они не обесценили глобальный поход McKinsey. В 1971 году фирма открыла филиалы в Токио и Сиднее. Среди первых клиентов токийского отделения фирмы были Japan Airways и Sanwa Bank. В 1973 году открылось отделение фирмы в Копенгагене, в 1974-м – в Стэмфорде, Каракасе и Далласе, а в 1975-м – в Сан-Паулу, Мюнхене и Хьюстоне (впрочем, в том же году отделение в Каракасе пережило серьезные трудности из-за нехватки работы). McKinsey также выполняла несколько особых контрактов, получивших широкую известность. Одним из них был контракт с Heinz. Выполняя его, фирма занялась проектом электронной кодировки, что привело к созданию универсального штрихкода для пищевых продуктов. Исследователи McKinsey верно предсказали: штрихкод революционизирует торговлю продовольственными товарами и одновременно повысит качество жизни американцев. Именно это совершили люди из McKinsey. В результате магазины стали работать гораздо эффективнее, а время расплаты за покупки существенно сократилось.
К середине 1970-х угроза существованию фирмы, созданная компаниями вроде Boston Consulting Group, в общем, исчезла. Отчасти ее устранение – результат действий McKinsey. Отчасти причина в том, что мода на продукты Boston Consulting Group «выгорела». Гендерсон был настолько зачарован своим умением строить спекулятивные и популярные теории, что сбился с курса и повел себя безрассудно. В 1976 году он опубликовал статью «Правила тройки и четверки», в которой утверждал: на стабильном конкурентном рынке никогда не бывает более трех серьезных конкурентов, и доля рынка крупнейшего из них никогда не превышает долю самого слабого более чем в четыре раза.[208] Это всего лишь гипотеза, не содержавшая «строгого доказательства». Гендерсон за десятилетие успеха растолстел и был всем доволен, и свою «гипотезу» выдвинул в небрежной и беззаботной манере, в которой давал уникальные рекомендации клиентам. McKinsey успешно противопоставила свой образ мыслей. «По-моему, лучшее, что когда-либо случалось с фирмой, это атака Boston Consulting Group, – сказал Фред Глюк, сменивший Рона Дэниела на посту управляющего директора McKinsey в 1988 году. – Думаю, что успех фирмы на рынке в 1960-х оказался чреват самодовольством и самоуспокоенностью, повредившим McKinsey».[209]