Производители снежков
Революция в методах, примененных фирмой для сбора и обобщения знаний консультантов, вышла далеко за пределы стремления McKinsey к стратегии. Фирма в дополнение к организации по географическому принципу ввела еще две структуры, учредив 15 функциональных групп (специалистов по корпоративному лидерству, финансам, организационному поведению), а также увеличив количество отраслевых специальностей (банковское дело, страхование, товары массового потребления) с трех до восьми. Умный консультант сохранял образ специалиста-универсала, одновременно культивируя нишу в одной или нескольких функциональных или отраслевых структурах. Надзор за перестройкой осуществлял опять же Глюк, и это было явным указанием на его высокое положение при Дэниеле.
Призывая коллег обретать специальные знания, Глюк провозгласил курс, вошедший в священное предание фирмы. Утверждалось, что фирма нуждается и в «производителях снежков» (специалистах в отдельных отраслях), и в тех, кто «эти снежки бросает» (заклинателях дождя – специалистах общего профиля). Глюк говорил: «Каждый консультант McKinsey должен быть специалистом по общим проблемам менеджмента, но если консультант разбирается в том, о чем говорит, специальные знания не мешают выполнять первую задачу». Позднее он прибавил: «Вы хотите, чтобы операцию на вашем мозге проводил врач общей практики?»[249]
Именно при Дэниеле в фирме появилась система информации о текущей работе (база данных о заказах клиентов), сеть обмена информацией о текущей деятельности (о знаниях, получаемых различными группами консультантов в процессе работы) и справочник специалистов (в сущности, внутренний телефонный справочник, содержащий имена экспертов и названия документов). Внутренний справочник (он долгое время не был переведен в электронный формат и представлял собой красную скрепленную пружиной книжку малого формата в несколько сотен страниц) стал одной из самых высоких ценностей для людей McKinsey, и они глаз с него не спускали.
Более того, появились реальные гонорары за участие в работе по аккумулированию знаний, причем не только тех, какими уже обладала фирма. Поощрялось, если кто-то из сотрудников разбирался в конкретных областях знаний. В фирме возникло невысказанное понимание того, что, если такой-то сотрудник – специалист по логистике, скажем, в сфере розничной торговли и ему позвонил незнакомый партнер, работающий главным образом с фармацевтическими компаниями, специалист должен ответить на этот звонок. Репутация человека, готового помочь коллегам, стала в фирме активом. Такую репутацию признавали ценной, и постепенно обмен знаниями и опытом действительно вошел в культуру фирмы. «В других компаниях имеются обширные системы управления информацией, но Дэниел и Глюк создали культуру обмена знаниями, всецело служащую фирме», – говорил бывший партнер Парта Боус.[250] Столь глубокий сдвиг вызывает вопрос: что такое знания в той или иной отрасли и где консультанты могут их получить? В любом случае клиенты побуждали консультантов обращаться за рекомендациями к специалистам.
Несмотря на сопротивление Глюка, McKinsey все же дала прямой ответ на матрицу BCG, выдвинув собственную матрицу из девяти полей. Но фирма также занялась формулированием ряда структурных схем. С их помощью консультанты могли анализировать новые и важные аспекты деятельности компаний-клиентов. В каждую из этих структурных схем заложили данные, собранные за многие часы работы, и результаты анализа. Степень интеллектуальной вовлеченности, которая требовалась от любого сотрудника фирмы, была огромной. К концу 1980-х фирма требовала, чтобы принятые на работу сотрудники знали более десятка основных аналитических структурных схем, начиная с «рейдерской перспективы» и заканчивая «древами» доходности акций, систем бизнеса, кривых затрат в отрасли, систем поставки стоимости клиенту, экономической ценности для акционеров (или потребителей) и т. д.
Хотя личные вклады и процессы осмысления отличаются весьма существенно, большинство структурных схем – попытки достичь одной и той же цели: разбить бизнес клиента на составляющие и изучать эти составляющие с новой точки зрения. Система бизнеса, например, имеет два варианта: традиционная система, ориентированная на продукт, и система поставки стоимости клиенту. Применяя вторую систему, консультанты разбивают бизнес клиента на основные элементы: создание продукта (внешний вид и конструкция продукта, схема его производства), производство продукта (закупки сырья, полуфабрикатов и компонентов, производство и обслуживание) и сбыт продукта (изучение спроса и рынка, реклама, продвижение товара, ценообразование, продажи и дистрибуция). Последний элемент сопряжен со «стоимостью». Он предполагает выбор стоимости (понимание и уточнение желаний клиента, выбор целей, определение выгод), обеспечение получения стоимости (схемы производства продукта, закупки всего необходимого для его производства, само производство и дистрибуция товара, его обслуживание и определение цены на товар) и сообщение о стоимости (коммерческие обращения, реклама, продвижение товара и отношения с общественностью). Все это звучит просто, даже банально, но любой руководитель, поглощенный повседневной текучкой, может упустить из виду такие фундаментальные моменты, и McKinsey и другие консалтинговые фирмы предлагали руководителям помочь восстановить внимание к этим моментам.
Структурные схемы также позволяли заглянуть в будущее. Совет по стратегическим играм предлагал генеральным директорам способ мышления об их компаниях – не хуже того, что существовал в BCG. Клиентам обретали возможность совершить стратегические «ходы» четырех типов. Консультанты McKinsey обучены давать клиентам следующий совет: что бы клиенты ни производили и ни продавали, они должны постоянно решать, хотят ли производить те же товары в больших объемах, или же им надо по-новому сегментировать рынок и создавать новую нишу. Клиенты, говорили консультанты McKinsey, должны постоянно делать выбор между созданием и сохранением собственного уникального преимущества или использованием уникальных преимуществ отрасли в целом.
Но это наиболее прозаичные структурные схемы. По-настоящему же «накрученные» схемы перегружены цифрами и расчетами и касались всего – от стоимости капитала и затрат на его привлечение до доходов на разнообразные инвестиции. Только посмотрите на схему-«древо» доходов на используемый капитал – от одного вида голова идет кругом и мозг выносит от перегрузки. А ведь схему сопровождает текст на бухгалтерском жаргоне, в котором встречаются понятия вроде «подлежащие оплате дневные продажи в материально-производственных запасах», утилизация активов, амортизация затрат на единицу произведенной и реализованной продукции. Эта стратегия вела к микроэкономическому анализу данных, полученных «на месте» проведения исследований. Анализ данных и составлял главную силу McKinsey. Например, выполнение фирмой исследования для Citicorp в 1984 году (проект носил кодовое название «Проект Альфа») было направлено на так называемый анализ стоимости деятельности – основанный на базе данных анализ функционирования штаб-квартиры банка. Результатом проекта должно было стать выявление сферы возможного сокращения расходов.
Этот акцент на сокращении расходов банков принес плоды: если в 1975 году банки-клиенты давали фирме только 3 % ее доходов, то к 1983 году на долю банков-клиентов приходилось уже от 25 до 30 % доходов, получаемых McKinsey как Нью-Йорке, так и в Лондоне. В 1988 году два консультанта, Джим Розенберг и Хуан Окампо, написали работу «Securitization of Credit» («Секьюритизация кредита»), ставшую дорожной картой, которая помогла Citibank и Chase Manhattan пережить долговой кризис, разразившийся в Латинской Америке. Это первая книга по проблеме, которая скоро обрушилась на финансовый мир как цунами и показала банкам, неспособным выйти из ситуации безнадежных долгов: секьюритизация выданных ими кредитов, то есть консолидация кредитов и их перепродажа на вторичном рынке долгов, позволяет избавляться от безнадежных долгов. Впрочем, данный ход сопряжен с известными издержками, отраженными в балансовых сводках.
Основой процесса наращивания знаний были обязательная каталогизация и распространение информации среди консультантов. Главное – они непрерывно закачивали знания в постоянно расширяющуюся базу данных фирмы. Хотя Бауэр воздавал неискренние хвалы выходящим за пределы доходов вкладам сотрудников в фирму, при нем консультанты кормились, в общем, тем, что им удавалось добыть. Самые высокие вознаграждения получали те, кто приносил фирме максимальные доходы. Но по мере того как Дэниел стал делать акцент на накопление знаний, дискуссионный вопрос о вознаграждении за нематериальные заслуги перед фирмой приобрел смысл и содержание. Пользуясь поддержкой Глюка, Дэниел постепенно убедил коллег: накопление знаний должно стать в McKinsey одним из основных и постоянных занятий.