– вход;
– выход;
– критерии результативности;
– методы измерения результативности;
– владелец процесса;
– участники процесса;
– рабочие документы, циркулирующие в процессе;
– документы, регламентирующие процесс;
– схема процедуры (в виде или таблицы, или логико-функциональной схемы, или диаграммы процесса);
– комментарий к процедуре.
Рисунок 3.4.11 отображает сферу действия процентных регламентов.
Рис. 3.4.11. Сфера действия процессных регламентов
Сфера действия процессных регламентов охватывает все базовые кадровые процессы в разрезе основных стадий жизненного цикла персонала, а также распространяется по уровням управления.
Характеристики стратегического управления процессами:
– назначение целевых показателей процессов;
– оценка эффективности процессов.
Характеристики оперативного управления процессами:
– управление процедурными параметрами;
– оперативный контроль исполнения.
Минимальные требования к регламентации управления – два принципиальных требования ISO 9000.
1. Наличие дееспособной организационной структуры:
– определен состав структурных звеньев;
– функции и задачи распределены по структурным звеньям;
– структурные звенья наделены реальными полномочиями и ответственностью.
2. Регулярное управление процессами:
– определен состав процессов, соответствующий целям предприятия;
– описаны процессы и требования к ним;
– процессы организованы, работы распределены между участниками процесса;
– процессы планируются и контролируются;
– процессы оцениваются и совершенствуются.
Системные требования к регламентации управления :
– соответствие логики и контента процессов корпоративным задачам, корпоративной архитектуре, организационной культуре;
– взаимосвязь контента и процедур процессов подбора, оценки, развития и стимулирования.
Процессное описание «сжимает» деятельность компании в компактные и понятные образы. Чтобы компактность не повредила точности, нужно особенно тщательно продумать процедуры бизнес-моделирования и ресурсность проекта, прежде всего с точки зрения необходимых компетенций исполнителей и информационных инструментов.
При организации проектных работ важно еще раз подчеркнуть незыблемость достижения баланса интересов всех включенных в него заинтересованных сторон. Это достигается путем достижения множественности описания с различных точек зрения на процесс. Особенно полезно сверить взгляды руководителей, видящих картину процесса в общем пейзаже бизнес-процессов компании, и непосредственных исполнителей, лучше всех ориентирующихся в операционной деятельности.
Интересно также сверить точку зрения специалистов данной предметной области (в нашем случае – это «Персонал») и других сотрудников, являющихся внутренними клиентами процесса.
Отдельной и весьма сложной задачей является состыковка кадровых процессов с другими процессами. Есть вероятность того, что разрушится логика осуществления основной производственной деятельности, поскольку часть кадровых функций, напрямую влияющих на ее эффективность, может распылиться в шлейфе плохой отрегулированности распределения этих функций между линейными руководителями и кадровиками.
В любом случае качество описания процессов в решающей степени зависит от организации коллективной работы всех категорий проектировщиков – бизнес-инженеров, HR-специалистов, линейных руководителей и других внутренних клиентов.
3.5. Практикум. Матричное моделирование регламентов деятельности персонала
Для того чтобы освоить базовые навыки моделирования, необходимо выполнить ряд заданий. Задания состоят из следующих этапов – заполнение нижеследующих анкет (табл. 3.5.1–3.5.16):
1) предъявляются примеры описания;
2) предъявляется анкета, которую необходимо заполнить, исходя из оценки ситуации своего реального подразделения или компании (описание в формате «как есть»);
3) заполняются матричные проекции «классификатор на классификатор» и «функции на элементы управленческого цикла».
При выполнении задания ориентируйтесь сначала на свое представление, а затем используйте должностные инструкции и Положение о подразделении/компании – это будет дополнительным тестом проверки точности своих образов.
Таблица 3.5.1. Анкета «Перечень организационных звеньев»
Таблица 3.5.2. Анкета «Перечень функций управления человеческими ресурсами»
Таблица 3.5.3. Анкета «Перечень управленческих функций»
Таблица 3.5.4. Анкета «Перечень средств, предоставляемых сотрудникам для исполнения функций»
Таблица 3.5.5. Анкета «Перечень прав сотрудников Компании»
Таблица 3.5.6. Анкета «Перечень полномочий сотрудников Компании»
Таблица 3.5.7. Анкета «Перечень видов ответственности сотрудников Компании»
Таблица 3.5.8. Анкета «Перечень регламентов, которыми руководствуются в своей деятельности сотрудники Компании»
Таблица 3.5.9. Анкета «Перечень документов и сообщений, циркулирующих в Компании»
Таблица 3.5.10. Анкета «Матрица проекций функциональных обязанностей в части основной и обеспечивающей деятельности на организационные звенья»Таблица 3.5.11. Анкета «Матрица проекций основных функций на организационные звенья»
Таблица 3.5.12. Анкета «Матрица проекций управленческих функций на организационные звенья»
Таблица 3.5.13. Анкета «Матрица проекций обеспечивающих функций на организационные звенья»
Таблица 3.5.14. Анкета «Матрица проекций средств, предоставляемых сотрудникам, на организационные звенья»
Таблица 3.5.15. Анкета «Матрица проекций прав, полномочий и видов ответственности на организационные звенья»
Таблица 3.5.16. Анкета «Матрица проекций руководящих регламентов на организационные звенья»
3.6. Организационное самоопределение директора по персоналу как условие эффективности управления человеческими ресурсами