4.2. Подбор персонала
Рис. 4.2.1. Классификатор функций процесса подбора (верхний уровень)
Подбор персонала обеспечивает вход персонала в организацию и, соответственно, начало жизненного (производственного) цикла сотрудника.
Представление функционала процесса на рис. 4.2.1 дано в виде последовательности, которая позволяет лучше представить поток работ – прототип бизнес-процесса. При распределении функций между менеджерами компании нужно сбалансировать компетенции кадровиков и производственные задачи линейных руководителей.
Требования к эффективности подбора персонала:
– скорость заполнения вакансий;
– доступность методов подбора для менеджеров и специалистов;
– соответствие кандидата заявке;
– оптимальность издержек.
Показатели эффективности подбора:
– показатели исполнения корпоративных стандартов и планов;
– показатели производительности и качества труда новых сотрудников;
– показатели ошибок, брака и поломок, произошедших по вине новых сотрудников;
– количество претензий внешних и внутренних потребителей и других заинтересованных лиц к новым сотрудникам;
– показатели включенности сотрудников в корпоративную культуру компании (соблюдение правил корпоративного этикета, трудового режима и пр.);
– затраты (временные, материальные) на кадровые мероприятия;
– затраты на производственную адаптацию и развитие новых сотрудников;
– процент сотрудников, уволенных до истечения испытательного срока;
– уровень текучести персонала;
– временной период от найма до полноценного включения новых сотрудников в производственную деятельность.
4.3. Планирование персонала
Таблица 4.3.1. Факторы планирования человеческих ресурсов
Планирование человеческих ресурсов – это расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, определение материальных и «психологических» издержек на их подбор, содержание и развитие.
Планирование рабочей силы претерпело за последние 10—15 лет ряд изменений. Раньше эта функция считалась исключительно прерогативой планово-экономического отдела, который, опираясь на методологию нормирования труда, рассчитывал все по жестким формулам. Сегодня планирование значительной части рабочих мест все более напоминает искусство и втягивает в себя всех руководителей компании. Вызвано это, прежде всего, ростом интеллектуальной емкости труда и увеличением числа факторов, которые нужно учитывать при планировании (табл. 4.3.1).
Планирование является начальным условием обеспечения системности управления человеческими ресурсами – взаимосвязи базовых логик бизнеса и кадровых процессов.
Кадровое планирование должно отвечать не только на вопросы о количестве и качестве рабочей силы, о времени, когда набирать и когда сокращать, но и дать картину потенциальных возможностей и опасностей кадрового обеспечения. Что даст организации включение новых сотрудников – мину замедленного действия или замечательные плоды развития компании? Результат в значительной степени зависит от того, удастся ли на стадии планирования учесть психологические (личностные, межличностные) и культурные факторы. Уже на стадии планирования нужно закладывать основы для интеграции наемных работников и работодателей. Именно это требует учета огромного количества факторов, причем все в большей степени – факторов морального и ценностного свойства, поскольку лояльность и мотивированность персонала становится источником конкурентоспособности современной компании. Руководители должны ясно осознавать, что планируются не должности. Планируется привлечение людей, исполняющих должностные обязанности. Учет личностных факторов настолько же сложен, насколько и важен.
Думается, что кадровое планирование еще не одолело тех высот, которых достигла разработка производственных планов. Это связано как со слабой формализуемостью, а следовательно, низкой прогнозируемостью производственного поведения человека, так и с тем, что кадровое планирование до сих пор не перешло в разряд стратегии и вынуждено плестись в хвосте производственного (а также финансового, маркетингового) планирования.
Планирование находится одновременно в сфере ответственности и отдела персонала, и отдела экономики. В мировой практике, в отличие от отечественной, главная ответственность за результаты планирования возлагается на отделы персонала. Планирование требует не только расчетов численности персонала, но и ответов на следующие вопросы, требующие специальной «кадровой» компетентности: что выгоднее – покупать готового специалиста на внешнем рынке труда или взращивать собственные кадры? Как оценить реальные компетенции кандидата, как рассчитывать вложения в персонал, учитывая то, что при недостаточной приверженности ценность сотрудника резко снижается, и как, соответственно, измерить эту самую приверженность?
Планирование персонала – это в меньшей степени формальная дисциплина, и в большей степени – искусство согласования, обсуждения, где интуиция играет иногда более серьезную роль, чем расчеты.
Выбор горизонта планирования – срочный (до 1 года), среднесрочный (до 3 лет) или долгосрочный (свыше 5 лет) – зависит от того, какими возможностями располагает компания. Во-первых, достаточно ли информации прежде всего о внешних рынках рабочей силы. Во-вторых, насколько велика неопределенность, обусловленная изменчивостью внешних и внутренних условий. В некоторых случаях есть смысл планировать на всех горизонтах одновременно.
Планирование – это стратегическая область, которая может обеспечить, но может и уничтожить конкурентные преимущества компании.
Регистры планирования.
– Количество и качество (компетенции) требуемого персонала с учетом расширения или сокращения персонала.
– Сроки заполнения вакансий (планирование использования/расстановки кадров).
– Способы подбора (внутренний/внешний, источники подбора).
– Планы включения персонала в реализацию стратегических задач компании (разработка кадровых программ развития, оценки, стимулирования).
– Затраты на персонал....
При планировании человеческих ресурсов действует правило – чем больше вкладывает компания в развитие персонала, тем меньше ее зависимость от наличия компетенций на рынках труда.
На рисунке 4.3.1 представлены два классических подхода к подбору персонала . Их можно обозначить как « организационный » и « персонифицированный ».