– осведомленность сотрудников о своих обязанностях, т. е. каждый сотрудник знает, «что, сколько, когда и каким образом он делает», вместо иллюзии осведомленности;
– самоконтроль вместо внешнего контроля;
– оценка результатов труда вместо оценки хода выполнения работы;
– ответственность за собственные поступки вместо размытой коллективной ответственности.
В регулярном менеджменте скрываются ловушки чрезмерной бюрократии, тормозящей деятельность компании, поэтому важно не относиться к регламентации как к самоцели, это всего лишь средство упорядочивания организационных отношений. Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных, причиной которых наиболее часто становятся разночтения обязанностей и правил исполнения. Если руководитель оценивает ситуацию в категориях развития и требованиях внутренней и внешней среды (императив «как должно»), то подчиненный, чаще всего – в категориях собственных возможностей и ограничений (императив «как есть»). Тем самым тормозится движение вперед. Отсюда возникают деформации в выполнении основных функций управления персоналом: подбора, оценки, развития и стимулирования. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на определении точек расхождения имеющихся и требуемых организационных компетенций и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на том, что надо изучать так называемые «важные производственные темы» или просто на основе принципа «надо обучать, а чему – укажут те, кто будет учить».
Одна из сложных задач HR-моделирования – описание кадровых процессов. Однако ее можно облегчить за счет того, что при создании классификатора функций и матричных проекций «функции на функции» прописывать в логике последовательности функций (работ процесса).
Обратим также внимание на то, что Техническое задание на автоматизацию управления персоналом должно разрабатываться не в угоду разработчикам программного продукта, без подстраивания под функциональность имеющегося программного решения, а должна следовать исключительно в фарватере внутренней логики процессов.
Разработка моделей рабочих мест и моделей компетенций требует специальной квалификации и много времени, но без этого невозможно ни планировать, ни развивать персонал.
Последний «этаж» моделирования – разработка целевых программ. Целевые программы деятельности строятся в соответствии с принципами:
– системности (взаимосвязанность и управляемое изменение всех управляющих воздействий, прописанных в программах);
– целенаправленности (каждое мероприятие соответствует определенному целевому состоянию и измеряется елевыми показателями);
– ресурсности (каждое мероприятие обеспечено необходимыми ресурсами).
Особо следует продумать принципы, правила и процедуры контроля за исполнением целевых программ. Если контроль будут осуществлять менеджеры по персоналу (а это резонно), то другие менеджеры не должны воспринимать их как пришельцев из другого мира и самопровозглашенных контролеров. Поэтому важно еще на фазе планирования и организации работ по HR-инжинирингу наладить конструктивное взаимодействие всех менеджеров.
3.3. Матричные модели формирования регламентов деятельности персонала
Рис. 3.3.1. Алгоритм генерации должностной инструкции из матричной модели
Как традиционно пишутся должностные инструкции? Кадровики делают выписки из тарифно-квалификационных справочников, более или менее привязывая формулировки к корпоративной реальности. При этом они исходят исключительно из своего понимания действительности и описывают маленькую дискретную единицу функций – функции отдельного работника. Понятно, что описание функций всей компании сделать попросту невозможно: простое суммирование приведет к полной путанице. То же самое относится и к другим компонентам должностной инструкции – целям должности, правам, полномочиям, ответственности, взаимодействию по должности.
Организационное моделирование же создает ядро объектов управления в доступном для восприятия и копирования виде. Описание идет от целого к частному, сохраняя стратегически важные взаимосвязи. Такое ядро позволяет очень быстро создать и при необходимости обновить все регламенты (рис. 3.3.1).
Опыт показывает: если компания проводит небольшую реструктуризацию управления, то отставание в обновлении должностных инструкций составляет от 3 до 4 месяцев, поскольку кадровики не успевают вносить изменения (самое печальное, что потом вносятся уже устаревшие изменения и проблема не исчезает). Вместо трех–четырех месяцев потратить всего 10—15 минут – таким может стать прорыв в техническом оформлении должностных инструкций при наличии электронного инструментария, поддерживающего единое ядро объектов управления. К сожалению, существует серьезный дефицит подобного инструментария, да и имеющиеся на российском рынке продукты пока далеки от совершенства. Но сама методология пошагового конструирования объектов управления, даже в «ручном» варианте, уже дает преимущества за счет предельно компактного и удобного расположения организационной информации, когда менеджер имеет возможность отдельно увидеть состояние той или иной функции в разрезе подразделений или отдельных категорий персонала, быстро проанализировать распределение ответственности среди персонала.
Рис. 3.3.2. Перечень классификаторов в сфере управления человеческими ресурсами
Создаваемые классификаторы (рис. 3.3.2) соответствуют основным регистрам описания должностной инструкции:
– наименование должности – официальное название организации и подразделения, название должности, код или шифр должности;
– целевое назначение должности – определяет конкретный вклад данного сотрудника в решение общих задач компании, а также общий характер его работы и, следовательно, критерии его оценки;
– должностные обязанности – функции, выполняемые сотрудником;
– взаимодействие по должности – прямая (линейная) и функциональная подчиненность, замещение по должности, информационное взаимодействие с другими организационными звеньями и документооборот;
– средства труда – рабочее место, технологическое, информационное и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т. д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей;
– права – которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо);