– права – которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо);
– полномочия – особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений;
– ответственность – устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий;
– регламенты – документы, которые определяют правила, цели, принципы деятельности персонала;
– документы – документация, с которой работает сотрудник.
Здесь приведен наиболее полный вариант Должностной инструкции. При выборе разделов, включаемых в Должностную инструкцию, ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Взаимоотношения и связи по должности, а также сопровождающий эти связи документооборот могут быть приведены в описании бизнес-процессов, причем с большей степенью точности.
Основа эффективного управления человеческими ресурсами сосредоточена в эффективном связывании всех объектов управления и, прежде всего, функций и организационных звеньев. В этой связи думается, что российским бизнес-инженером был и Лев Толстой, которому принадлежит удивительно актуальное высказывание: «Несчастье и зло людей происходит не столько оттого, что люди не знают своих обязанностей, сколько оттого, что они признают своими обязанностями не то, что есть их обязанность». Это высказывание удивительно точно вписывается в реалии сегодняшнего дня – люди-то работают, но руководители большей частью обеспокоены бестолковостью этой работы.
Неумение грамотно соединять бизнес-функции с конкретными должностями приводит к печальным последствиям для компании. Например, хорошо известно ошибочное стремление кадровиков составлять должностные инструкции методом «выборочного конспектирования» квалификационных справочников.
Набирающий популярность вывод функций на
аутсорсинг (так же как
лизинг и
аутштаффинг персонала ) недопустим без идентификации реальной функциональной ответственности. Иначе предприятие рискует потерять важные функции или неравномерно загрузить персонал. Матрица – это самая удобная форма представления взаимосвязи элементов (рис. 3.3.3). Сколько проекций делать? Столько, сколько нужно для обеспечения управляемости. Нужно понимать смысл этого действия: проекция функций на организационные звенья создает основу должностных инструкций, проекция цели на функции обеспечивает исполнение стратегических задач, проекция функции на документы создает условия для перехода к регулярному менеджменту, проекция функции на функции создает основу бизнес-процессов.
Рис. 3.3.3. Матричные проекции классификаторов организационных характеристик
С точки зрения управления конкурентностью бизнеса работа по актуализации целевой модели позволяет быстро и точно реагировать на внешние вызовы и работать в режиме упреждающего управления. С точки зрения управления человеческими ресурсами целеполагание дает персоналу четкую ориентировку действий и доводит кадровую миссию и стратегию до их максимально правильной реализации (рис. 3.3.4).
Рис. 3.3.4. Классификатор «Цели»
Конкретизация глобальной целевой установки идет по линии выделения ключевых факторов успеха (например, в рамках сбалансированной системы показателей или ключевых индикаторов эффективности). Целеполагание задает вектор движения и внутреннее соответствие компонентов создаваемой системы управления человеческими ресурсами. Когда команда знает точно и детально, в каком направлении плывет корабль, это резко увеличивает шансы на успешное прибытие в нужный порт. Когда это знание объективировано, то оно может быть проконтролировано и оценено, когда оно оценено, тогда мы получаем объективную оценку его успешности.
Агрегированная функциональная модель управления персоналом, основу которой составили выделенные почти полвека назад 4 базовых кадровых процесса: подбор, оценка, развитие, стимулирование, представлена на рис. 3.3.5. Это минимум кадровой функциональности, своего рода необходимый «джентльменский набор хорошего менеджмента персонала». В последнее время активно внедряются новые функции, которые с предметной точки зрения более всего соответствуют управлению персоналом: формирование организационной культуры и организационное моделирование деятельности персонала.
Встречаются спорные толкования того, в какую функциональную область входит та или иная функция. Здесь нет правильных или неправильных решений. Закрепление зон ответственности определяется спецификой внутренней среды компании – от конфигурации ресурса власти до стратегических задач. Менеджерам целесообразно организовать открытое обсуждение проблемы и прийти к соглашению, руководствуясь исключительно корпоративными интересами. Но часто это невозможно, и в этом случае есть смысл исходить из сложившейся мировой практики управления персоналом.
Состав функций определяется также возможностями их реализации: наличием у персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченностью, организационными, финансовыми и временными ресурсами и т. п.
Рекомендуется избегать типичной ошибки, когда интересы отдельных служб превалируют над корпоративными интересами и менеджеры описывают виды работ, ограниченные сугубо внутридепартаментскими рамками, не учитывая их включенности в общий контур деятельности компании.
Рис. 3.3.5. Классификатор «Функции управления персоналом»
Таблица 3.3.1. Фрагмент классификатора «Организационные звенья службы управления человеческими ресурсами»
Нужно ровно столько организационных звеньев службы управления человеческими ресурсами, сколько необходимо для поддержки нужных компании функций (табл. 3.1.1). Эта работа следует за созданием кадровой функциональной модели.
С точки зрения управления человеческими ресурсами директор по персоналу в линейном подчинении имеет только сотрудников своего подразделения (службы управления персоналом), но в его функциональном подчинении могут находиться другие сотрудники. Прежде чем компоновать организационную структуру, нужно разобраться с реальным производственным взаимодействием сотрудников (например, кто формирует заявки на персонал, кто контролирует и оценивает эту операцию, кто отвечает за весь процесс подбора персонала в компании и т. п.). Далее по тексту приведены примеры типов организационных структур службы управления человеческими ресурсами.