Такое быстрое развитие бизнеса ставит перед компанией постоянно новые задачи, в том числе в области логистики и технического оснащения торгового процесса. Однако стратегия, основанная на том, что в любом из 18 городов России клиент, приходя в магазины фирмы, должен иметь не только возможность выбора модной и современной коллекции одежды, но и сделать покупку по единой для всей сети магазинов ценам и получить при этом превосходное обслуживание, представляется в современных условиях при соответствующих усилиях фирмы вполне достижимой.
Компания «Инком» возникла в 2001 г. в результате слияния двух крупных риэлторских компаний, которые к этому времени работали на рынке России в течение 10 лет. До сих пор «Инком» является крупнейшим риэлтором на московском рынке, через него проходит 15 % продаж городской и загородной недвижимости Московского региона. В 2001 г., приобретя по Новорижскому шоссе участок 2000 га, компания начала строительство элитных поселков. Первый был введен в эксплуатацию в 2003 г. и распродан за 2 года. За прошедшие 6 лет на этом участке было построено 10 поселков общей жилой площадью 600 тыс. кв. м. «Инком» в это время являлась самым крупным девелопером загородных коттеджных поселков. Бурное развитие этого направления деятельности привело к тому, что возникла необходимость выделения двух самостоятельных направлений. В 2007 г. было выведено в отдельное дивизиональное подразделение строительство элитных поселков и создана для этих целей дочерняя компания «Риладжио эстате». Необходимость обособления этого вида деятельности связана с тем, что риэлторский бизнес и клиенты, покупающие дома в элитных поселках, представляют собой совершенно разную аудиторию, с разными принципами обслуживания.
Новый бренд был предназначен для реализации и строительства дорогих элитных поселков, обеспеченных многофункциональной инфраструктурой, который компания предполагала создать в 2007–2009 г., вложив в него около 500 млн долл. Хотя компания «Инком» не испытывала проблем с реализацией элитного жилья, общее положение на рынке элитного жилья было таково, что спрос и предложение были близки к сбалансированному, именно поэтому «Инком» решила диверсифицировать капитал в другую ценовую зону. При состоянии рынка недвижимости, когда трехкомнатная квартира площадью 90 кв. м в непрестижном районе Москвы и коттедж в демократическом ценовом сегменте на 150 кв. м в ближайшем Подмосковье стоили примерно одинаково, у жителей столицы возникали отчетливые тенденции переезда в Подмосковье в связи с серьезными экологическими проблемами города.
Спрос на загородное жилье, по мнению консалтинговых агентств, удовлетворен меньше чем наполовину, что показывает большую емкость этого рынка. Если потенциальные покупатели элитных коттеджей составляют, по расчетам «Инкома», около 10 тыс. московских семей, то покупателей более демократичного жилья насчитывается, по предварительным расчетам, примерно 350 тыс.
Именно поэтому компания «Инком – девелопмент», входящая в корпорацию «Инком», построила 740 таун-хаусов в демократичном ценовом сегменте (по 1,7 тыс. долл, за 1 кв. м в 13 км от МКАД по Ленинградскому шоссе).
Стремление диверсифицировать инвестиции в более дешевый сегмент характерно не только для «Инком», но и для других крупных застройщиков. Поэтому Инком сталкивается в этом сегменте с определенной конкуренцией. Однако у компании имеются конкурентные преимущества перед другими застройщиками, поскольку она располагает незастроенными участками с большим запасом. Что касается других застройщиков, то они собственной земли не имеют, а цена на землю неуклонно растет.
Именно поэтому, реализуя вновь построенное жилье, «Инком» сможет осуществлять политику лидерства по ценам.
Совершенно понятно, что выбранные стратегии явились результатом предварительного анализа вариантов инновационного развития и выбора на основе сформулированных ограничений и критериев.
Кризис внес коррективы в планы «Инком», но сама по себе стратегия может быть оценена как продуманная и успешная.
6.3. Система критериев оценки вариантов инновационного развития организации
Процесс принятия стратегических решений подробно излагается в соответствующей дисциплине[9], поэтому ограничимся лишь краткими замечаниями.
Ограничения и критерии могут носить объективный и субъективный характер, быть количественно определенными (стоимостными, натуральными, относительными величинами) и неопределенными (психологический климат, имидж и т. п.). Для их выбора и оценки вариантов инновационного развития, в частности, может быть использована карта заинтересованных сторон, матрица «власть/интерес».
Карта заинтересованных сторон позволяет понять ожидания так называемых стейкхолдеров, их власть и приоритеты. С ее помощью также можно ответить на вопрос о том, насколько заинтересована каждая группа стейкхолдеров в том, чтобы ее ожидания были учтены при выборе целей и конкретных стратегий организации, и имеет ли данная группа необходимую для этого власть. Политический контекст, в рамках которого предстоит разрабатывать определенную стратегию, отражает матрица «власть / интерес»[10] рис. 8.
В матрице классифицированы заинтересованные стороны по их власти и возможному интересу к данной стратегии (т. е. показано, будут они поддерживать ее или противиться ей). В разных сегментах матрицы отражены отношения, которые организации обычно устанавливают с заинтересованными группами. Очевидно, что при разработке стратегии особенно важно знать, насколько стратегия приемлема для ключевых игроков (сегмент D). Чаще всего самые большие проблемы возникают с заинтересованными сторонами в сегменте С.
Рис. 8. Матрица «власть / интерес»
Хотя эти стороны относительно пассивны, критическая ситуация возникает, когда уровень их заинтересованности при разработке стратегии недооценивают: они внезапно перемещаются в сегмент D и срывают принятие новой стратегии. Именно разработчики стратегии или менеджеры ответственны за повышение активности заинтересованных сторон, чтобы они оправдывали ожидания и лучше играли свою роль в структуре корпоративного управления.
Оправдывать ожидания стейкхолдеров в сегменте В (например, местных общин) организация может, предоставляя им информацию. Возможно, эти заинтересованные стороны окажутся решающими союзниками, когда будет нужно повлиять на более могущественные заинтересованные стороны, например, прибегнув к лоббированию.