детских товаров
Diapers.com, отправлять тысячи заказов каждый день с одного только этого склада.
Amazon в течение некоторого времени следила за тем, как Quidsi, которую они впоследствии купили, использует роботов. Kiva уже задолго до покупки работала над собственными формами автоматизации. В английском городе Рагли, внутри выкрашенного в голубой цвет склада Amazon размером с девять футбольных полей, построенного на месте старой шахты, сотни людей в оранжевой униформе толкают тележки по длинным проходам между стеллажами, заполняя их книгами и DVD-дисками, электроникой и другими товарами. Работники быстро перемещаются, следуя указаниям на портативном устройстве, которое постоянно прокладывает новые маршруты. Также оно отслеживает деятельность сотрудников, гарантируя, что они проходят достаточное расстояние – до двадцати четырех километров в день – и набирают достаточно предметов, чтобы работодатель мог каждые три минуты отправлять по полному грузовику с одного из восьми своих предприятий в Великобритании.
Работники Amazon не могут обойтись без портативных устройств, потому что в противном случае навигация по складу будет невозможна. Казалось бы, товары на складе должны храниться «по-человечески»: книги – здесь, DVD-диски – там, стеллажи с канцелярскими принадлежностями – слева и так далее. Но для рационального машинного интеллекта такое устройство совершенно неэффективно. Потребители не заказывают товары в алфавитном порядке или по типу; обычно они заполняют корзину товарами со всего магазина или, в данном случае, склада. В результате Amazon использует логистическую технику под названием «хаотическое хранение», правда, беспорядочно оно только с человеческой точки зрения. Располагая продукты по принципу удовлетворяемого запроса и ассоциации, а не по типу, можно выстроить гораздо более короткие маршруты между объектами на складе. Книги сложены на полках рядом с кастрюлями, телевизоры разместились по соседству с детскими игрушками. Подобно данным, хранящимся на жестком диске компьютера, товары распределяются по всему складскому пространству. На каждый предмет с помощью штрихкода нанесен его уникальный адрес, но без помощи компьютера найти что-либо нереально. Организация мира на основании машинной логики повышает эффективность вычислений, но делает его совершенно непонятным для людей. Более того, она приближает момент, когда машины и вовсе вытеснят людей.
Переносные устройства сотрудников Amazon обеспечивают не только логистику, но и слежение – они записывают каждое движение работников и ведут учет их эффективности. Через рабочих можно отслеживать экономическую эффективность: успевают ли они за машиной, как часто делают перерыв на туалет, опаздывают ли, когда приходят из дома или с обеда, мешает ли общение с коллегами постоянному движению. Им ничего не остается, как следовать инструкциям на экране, паковать и уносить. Они призваны действовать как роботы, притворяться машинами, поскольку человеческий труд по-прежнему стоˊит немного дешевле.
Сведеˊние рабочих к механизмам из крови и плоти, полезным только своей способностью двигаться и выполнять приказы, упрощает их наем, увольнение и злоупотребления со стороны работодателя. Рабочие покорно следуют указаниям мобильного терминала, закрепленного на запястье, и им даже не нужно понимать местный язык, им не нужно образование. Оба эти фактора, вместе с атомизацией, вызванной технологическим усовершенствованием, также препятствуют эффективной организации. Неважно, работаете ли вы сборщиком на складе Amazon, где вам нет покоя от постоянных указаний со сканера штрихкода, или по ночам выезжаете таксовать на личном авто, следуя проложенному навигатором маршруту от точки до точки, технологии фактически лишают вас возможности объединиться с коллегами, чтобы добиваться улучшения условий труда. Это не помешало компании Uber, например, требовать от водителей такси еженедельно слушать через специальное приложение подкасты, настраивающие их против профсоюзов(18).
Когда внутренняя организация автомобиля или склада настолько эффективна, последствия начинают ощущаться извне. В 1960-х и 70-х годах производители автомобилей в Японии создали систему, называемую производством точно в срок: материалы поступают на склад небольшими партиями по мере необходимости. При таком подходе сокращаются складские запасы и выравниваются денежные потоки, одновременно с этим оптимизируется и ускоряется производство. Но чтобы оставаться конкурентоспособными, поставщикам приходилось работать быстрее: на некоторых заводах система была выстроена так, что продукцию требовалось производить в течение двух часов после заказа. В результате огромное количество товаров хранилось как можно ближе к фабрикам в грузовиках, готовых выехать в любое время. Автомобильные компании просто переложили затраты на хранение и контроль складских запасов на поставщиков. Вдобавок вокруг заводов возникли целые новые города и зоны обслуживания, чтобы накормить и напоить водителей ожидающих грузовиков, что коренным образом изменило географию промышленных городов. Компании извлекли урок из этой практики и переложили последствия на отдельных людей, теперь расходы должны нести сотрудники, от которых требуется укротить свои физиологические потребности, чтобы соответствовать эффективности машины.
В начале 2017 года несколько информационных агентств опубликовали статьи о том, как водители Uber спят в своих машинах. Некоторые из них спали несколько часов между поздним закрытием бара и утренними часами пик; другим просто некуда было пойти. Когда компанию попросили прокомментировать ситуацию, представитель Uber ответил коротким заявлением: «В Uber люди сами решают, когда, куда и как долго ехать. Для нас главное, чтобы работа в Uber приносила удовольствие, независимо от того, как вы предпочтете работать»(19). Идея самостоятельного выбора является здесь ключевой, поскольку она предполагает, что у тех, кто работает в компании, он есть. Одна из водителей рассказала, как однажды в Лос-Анджелесе поздно ночью на нее напали трое пьяных клиентов, но она была вынуждена вернуться на работу, потому что арендовала машину у самого Uber и по договору была обязана осуществлять платежи. (Напавших на нее так и не задержали.)
Центр обработки и исполнения заказов Amazon в шотландском Данфермлине расположен на промышленной площадке в нескольких километрах от центра города, на стороне автомагистрали M90. Добраться можно на автобусе, но цена дневного билета доходит до 10 фунтов стерлингов – это больше, чем часовая заработная плата рабочего, чьи смены могут начинаться до рассвета или после полуночи. Некоторые рабочие спят в палатках в лесу рядом со складом, при этом зимой температуры регулярно опускаются ниже нуля(20). Только так они могли позволить себе вообще приходить на работу и не опаздывать, чтобы не терять заработную плату, поскольку системы слежения за складом автоматически фиксируют их перемещения.
Что бы вы ни думали об этичности действий руководителей Uber, Amazon и многих подобных компаний, лишь единицы из них создавали такие условия для сотрудников намеренно. И это не просто возвращение к американским «баронам-разбойникам» и другим промышленным тиранам XIX века. Дополните капиталистическую идеологию максимальной прибыли возможностью технологической непрозрачности – и обычная жадность облачится в нечеловеческую логику машины.
И Amazon, и Uber используют технологическую непрозрачность как оружие. За несколькими пикселями главной страницы Amazon скрывается труд тысяч эксплуатируемых рабочих. Каждый раз, когда