В столь же большой мере, в какой консультанты McKinsey приписывали успехи в 1950–1960-х своему искусству и выдающимся интеллектуальным достоинствам, их взлету способствовала гигантская волна успеха, обрушившаяся на американские корпорации после Второй мировой войны. На протяжении двух десятилетий ведущие промышленники удерживали свои доли рынка, не испытывая серьезной ценовой конкуренции.[179] Одним словом, бизнес шел как по маслу. Вопреки притязаниям менеджеров на славу, управление гигантскими олигополистами (или, того лучше, монополиями) не было серьезным делом. Без конкурентного давления решать проблемы оперативного управления сравнительно просто.
В международном плане McKinsey оказалась совершенно неспособной разработать план, предусматривающий снижение темпов экономического роста. После периода неограниченного, в общем, развития McKinsey завоевала Европу, по крайней мере в сфере консалтинга по организационным вопросам. К 1970-м у фирмы имелись контракты более чем с половиной крупнейших британских промышленных компаний. Ясно, что такие стремительные темпы роста поддерживать невозможно, но фирма продолжала заключать контракты, нанимать сотрудников и расширяться. Позже, более чем через десять лет после описываемых событий, Бауэр заметил: «В 1965 году мы перенапрягли наши силы на континенте, что привело к существенным качественным рискам в странах, где у фирмы были представительства».[180] Неизвестно, понимал ли он положение дел во время событий.
А где же добавленная стоимость?
У Марвина Бауэра было безупречное чувство времени. Он зацепился за звезду Джеймса О. Маккинси как раз тогда, когда в США начался взлет консалтинга, и стал управляющим директором в 1967 году, незадолго до того, как корабль консалтинговых услуг напоролся на рифы. Период его руководства фирмой был эпохой прибылей: в 1967 году доходы фирмы достигли 21 млн долл., то есть стали в десять раз больше, чем когда Бауэр занял пост управляющего директора. Фирма обслуживала 19 из 25 крупнейших промышленных компаний США и 58 из 100 всех крупнейших американских компаний. В начале 1950-х McKinsey была символом успеха в бизнесе. Марвин Бауэр полагал, что знает наилучший способ управления фирмой профессиональных услуг, и намеревался реализовывать эту философию. К моменту ухода Бауэра в отставку его расчеты подтвердились. Его план оказался верным.
Но для кого? Ситуация определенно работала на McKinsey. Не было сомнений, что большинство клиентов фирмы, в особенности генеральных директоров компаний-клиентов, считали: McKinsey работает на них. Оставался единственный вопрос: насколько McKinsey хороша для общества? Фирма претендовала на обладание масштабным и перспективным мышлением, но, несмотря на это, со времен работы Джеймса О. Маккинси в Marshall Field она получала большую часть доходов за счет того, что помогала клиентам сокращать расходы. В этом отношении McKinsey была подлинной провозвестницей революций 1980-х – всяческих реорганизаций, сокращения размеров предприятий и их рационализации, – в сущности, всего лишь эвфемизмов, маскировавших увольнения. Для описания этого зачастую болезненного опыта корпораций один британский журналист изобрел понятие «подвергнуться маккинсизации». Когда-то фирма утверждала, что «оценивает только ситуации, а не людей».[181] Но это всего лишь лозунг. В теории речь шла о структуре компаний, но в реальности – о рабочих местах, о человеческом труде.
Учитывая, что люди McKinsey никогда не принимали решений за своих клиентов, точно подсчитать уволенных с подачи фирмы невозможно. Но, пожалуй, предположение, что McKinsey инициировала больше увольнений, чем какая-либо другая компания в истории корпораций, будет не слишком большим преувеличением. Хотя многие из увольнений были необходимы (например, в испытывающих трудности компаниях или в испытывающих трудности подразделениях компаний), возникает очевидный и последний вопрос: была ли McKinsey агентом, увеличивавшим чистую стоимость, или же фирма оказалась просто самой оперативной наемной силой в мире корпораций? Впрочем, тут возникает проблема армии наемников. Когда потеха заканчивается, наемники начинают резать друг друга. Именно это и должно было случиться в будущем с McKinsey.
Марвин Бауэр создал фирму, отразившую триумф американского бизнеса в середине ХХ века. Подобной империи мир никогда не знал. Но, как все империи, американская сталкивалась с кризисами. Величайший из них наступил в 1970-х годах. Тогда и McKinsey, и вся Америка на время утратили ориентиры.
Глава 4
Десятилетие сомнений
Потеря якорей
В хмельные, разудалые дни послевоенного подъема никто особенно не задумывался о том, что менеджеры размножаются как сорняки. Между бизнесом и обществом существовал социальный контракт, предусматривавший напряженный труд и сублимацию личности. За это бизнес предоставлял американцам что-то вроде гарантии пожизненной занятости. Во время экономического кризиса 1970-х эта гарантия была ликвидирована. Когда кризис обнажил беспомощность менеджеров, не сумевших подготовить бизнес к жесткой посадке, общественное мнение и интеллектуалы резко выступили против этой социальной группы. Как сказал Альфред Чандлер, «менеджеры высшего звена начали утрачивать способность сохранять единое предприятие, в котором целое больше суммы составляющих его частей».[182]
Со времен появления американских конгломератов господствующей философией бизнеса стал так называемый управленческий капитализм. В 1920 году доля административных служащих (то есть сотрудников, выполнявших функции менеджеров) в общей массе наемных работников составляла 15,6 %. К 1970 году эта доля увеличилась почти вдвое, достигнув 30,3 %. Таков, по определению экономистов, показатель «управленческой интенсивности», демонстрирующий, насколько большой путь прошел Человек служащий с тех пор, как вышел из-под власти баронов-разбойников.[183]
Но менеджеры здорово запутали дело. К 1973 году 15 из 200 крупнейших промышленных компаний Америки были конгломератами, и аналитики начали сомневаться в том, что эти компании создавали какую-то стоимость.[184] И действительно, ситуация выглядела подозрительно, поскольку стоимость большинства конгломератов была определенно меньше совокупной стоимости компаний, входивших в собственность конгломератов. Так начался великий демонтаж конгломератов. Если в 1965 году на одну продажу компании приходилось 11 слияний или поглощений, в 1977 году это соотношение составляло лишь 2,5 к 1.[185] В середине 1960-х у инвестиционных банков Уолл-стрит не было ни одного отдела слияний и поглощений. В конце 1970-х такие отделы приносили банкам больше всего денег.
Трудно вообразить, что в октябре 1967 года, после более чем двух десятилетий господства в McKinsey, Марвин Бауэр не думал об этих гигантских изменениях. Он совершил то, что делали немногие люди со сходным статусом, – добровольно покинул свой пост. Ему исполнилось 64 года. Люди, знавшие его, удивились не меньше прочих. Элегантный своевременный уход – следствие жизни в соответствии с принципами. Было заранее почти решено, что на место Бауэра придет кто-то из членов исполнительного комитета, в 1963 году созданного самим Бауэром. В его состав вошли Гил Кли, Дик Нойшел и Эв Смит. Оставался единственный вопрос – кто станет исполнительным директором.
Фирма не переживала такого серьезного передела власти со времени смерти Джеймса О. Маккинси. Ей предстояло лишиться авторитетного руководителя, и это делало ее будущее неопределенным. Все три члена исполнительного комитета – уважаемые партнеры фирмы, но никто из них не Бауэр. Курс развития стал неопределенным, и направление дальнейшего движения устанавливалось почти десять следующих лет.
Готовясь к смене руководителя, Бауэр назначил избирательную комиссию, разработавшую свод тщательно продуманных правил голосования. Начнем с того, что голосование становилось тайным. Его результаты должны были подводить сотрудники обслуживавшей McKinsey аудиторской фирмы Arthur Andersen. Для победы требовалось решающее большинство (605) голосов, и управляющие директора могли занимать посты несколько трехлетних сроков до возраста 60 лет.
Способствуя утверждению системы, практически обеспечившей ему если не пожизненное, то наиболее продолжительное в истории McKinsey пребывание на посту управляющего директора, Марвин Бауэр пошел по стопам Франклина Делано Рузвельта: тот, как известно, пренебрег предельным сроком пребывания одного человека на посту президента США. Для человека, маниакально озабоченного своим наследием, такой шаг – ловкий ход. Тем не менее занять должность управляющего директора нужно было в результате избирательного процесса. В мире крайне мало частных предприятий подобного размера и настолько же влиятельных, в которых старшим сотрудникам действительно разрешено избирать себе руководителей.