Второе поколение
Ли Уолтон, техасец среднего роста, питавший пристрастие к золотым запонкам,[189] пришел в фирму в 1955 году, послужив до этого в ВВС США и поработав в нефтяной промышленности. Уолтон работал в чикагском офисе McKinsey, в Венесуэле, где занимался выполнением проекта для компании Shell, а потом – в Лондоне, Амстердаме и снова в Чикаго. Один из любимцев Бауэра, особенно высоко ценившего вклад Уолтона в экспансию фирмы в Европе, он в качестве управляющего директора не был тенью шефа. На самом деле Уолтон сознательно предпочитал не советоваться с Бауэром по серьезным вопросам, что, как он признал впоследствии, возможно, толкнуло Бауэра на неправильный путь. Уолтон даже принял пару решений, шедших вразрез с идеалами «профессионализма», который отстаивал Бауэр. Например, Уолтон разрешил сверстнику Бауэра Джону Нойкому занимать место в советах директоров нескольких корпораций, оставаясь при этом сотрудником McKinsey. Для Бауэра такое сочетание обязанностей – вопиющий пример конфликта интересов.
Уолтон был первым представителем второго поколения руководителей McKinsey. В момент избрания ему исполнилось всего 42 года, и на него легло бремя расстройств и огорчений старых партнеров, передававших свое детище шайке неблагодарных юнцов. Хуже того, время, когда Уолтон занимал пост управляющего директора (1968–1973), принесло фирме тяжелые испытания. Но столь же тяжелым был и период директорства Эла Макдональда, преемника Уолтона. Девять лет с момента ухода Бауэра в 1967 году и до избрания Рона Дэниела в 1976-м в фирме определенно хотели бы предать забвению. McKinsey пришлось не только довольствоваться посредственными темпами роста, но и смириться с появлением новых ловких конкурентов.
Уолтон начал директорство с процедуры, с тех пор вошедшей в традицию. Он сформировал несколько новых комитетов вроде комитета группы административного управления, которой вменил в обязанность оценивать кандидатов на продвижение в директора, а также рассматривать вопросы гонораров старших сотрудников и директоров фирмы и комитета по оценке кандидатов в старшие сотрудники. Эти комитеты были, в сущности, правительством и аппаратом Уолтона.
Он также изобрел новые способы изучать положение в фирме, собрав комиссию по целям и задачам (склонность McKinsey считать себя пупом земли не знает границ). Через год эта комиссия сообщила: плановые темпы роста штата профессионалов в фирме должны составлять 7–8 % в год, а соотношение технических сотрудников и партнеров к 1975 году не должно превышать 5–6 к 1. Эти цели оказались разумными, и фирма придерживалась их следующие 20 лет.
Подобно юридическим фирмам, которые McKinsey копировала с самого начала, фирма в основе своей была консервативна. Но ее модель, предусматривающая, что белые мужчины-протестанты в темных костюмах консультируют других белых мужчин-протестантов в темных костюмах, не соответствовала требованиям времени. Фирма с запозданием отреагировала на движение за гражданские права и до 1968 года не брала на работу чернокожих консультантов. Первыми в McKinsey консультантами-афроамериканцами в 1968 году стали Боб Холланд и Джим Лоури. В 1974 году Холланд стал первым в истории McKinsey старшим сотрудником, но в 1981 году ушел из фирмы, чтобы стать генеральным директором компании Ben & Jerry. В конце 1990-х в McKinsey было всего пять старших сотрудников-афроамериканцев, а впервые афроамериканца избрали директором только в 2005 году.
Сходным образом в фирме медленно продвигались и женщины, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами. «Помню, как работала на одного известного в то время генерального директора, – рассказывала Нэнси Киллфер, ныне – директор McKinsey. – Я была беременна первым ребенком, и мне приходилось объяснять этому человеку, что я не инвалид, а просто вынашиваю ребенка».[190] Через четыре года после того, как на работу в McKinsey впервые взяли женщину, фирма впервые доверила женщине исследование: в 1968 году Мэри Фэлви возглавила работу над проектом, который McKinsey выполняла для Insurance Company of North America, предшественницы CIGNA.
Вскоре после избрания на должность управляющего директора Уолтон на вопрос репортера New York Times о недостаточной подвижности в фирме ответил: свидетельство внутреннего движения – он сам, католик, возглавляющий фирму, до того бывшую оплотом протестантов. Фирма могла даже указать, что в ней работает несколько евреев.
Телефон замолчал
Стратегия McKinsey за рубежом была смоделирована на основе опыта, приобретенного фирмой в Великобритании. Она создавала новое предприятие под руководством испытанных американских менеджеров, а затем, со временем, пыталась обзавестись консультантами из местных. К 1969 году из 76 консультантов, работавших в Лондоне, 56 были британцами (13 консультантов – американцами, а еще восемь – уроженцами других стран). Присутствие американцев помогало становлению и поддержанию важного общего духа, и постепенный сдвиг внимания на местных сотрудников гарантировал: фирма может поддерживать культурный контакт с клиентами, одновременно создавая буфер, защищающий ее от проявлений антиамериканизма.
Проблема в том, что фирма более не могла находить клиентов на огромных важнейших рынках вроде Лондона. McKinsey стала жертвой как экономических бед, так и собственного успеха. «Где-то примерно в 1973 году телефон замолчал»,[191] – рассказывал управляющий лондонским представительством фирмы Хью Паркер.
Кристофер Маккенна указывает: процессы, происходившие в Англии, протекали параллельно аналогичным в США. Работа по децентрализации выполнена, и чтобы смягчить последствия экономического спада, надо было работать на правительство. Но тут возникли препятствия. Руководители частных компаний время от времени пытались публично возложить ответственность за проблемы своих компаний на консультантов, но такое случалось нечасто, поскольку могло вызвать сомнения в компетентности самих руководителей. У политиков таких ограничений нет. Сообразительные члены британского кабинета министров любили сваливать вину на консультантов, особенно когда приходилось увольнять государственных служащих.
Более того, фирме следовало быть готовой к тому, что некоторым высокопоставленным клиентам не так уж нравилась работа, выполненная для них McKinsey. Генеральный директор Volkswagen Курт Лотц попросил консультантов оказать его компании помощь в организации и маркетинге. В числе прочего Лотцу нужно было помочь разработать автомобиль, который стал бы преемником знаменитого «жука». Но когда на смену Лотцу в 1971 году пришел Эрнст Ляйдинг, он отказался от консультантов McKinsey и пренебрег всей работой, которую те к тому моменту проделали для Volkswagen.[192] Другие немецкие промышленные компании также не стали поклонниками многопрофильной структуры и возвращались к прежним организационным формам: модель универсальной, пригодной для всех компаний децентрализации оказалась проблематичной в силу ряда местных факторов. В их числе роль банков и консолидированных акционеров в делах корпораций, а также существовавшая в Германии двойная система советов корпораций, когда один совет представлял акционеров, а другой – управляющих[193].[194] Сияние 1950–1960-х годов померкло. Когда Паркер в 1973 году ушел с поста управляющего лондонским отделением McKinsey, желающих занять его место не было. Лишь через два года эту должность занял Ян ван ден Берг.
К 1972 году стало ясно: попытки Уолтона снова запустить двигатель McKinsey жалким образом провалились. В 1972 финансовом году доходы сократились – впервые за десятилетие. Объем работы и уровень прибыльности снижались. Более того, все труднее становилось собирать консультантов, действовавших вдали от фирмы, и настраивать их на общие цели. Если эра Бауэра отмечена мощью централизованного руководства фирмы, то эра Уолтона характеризовалась его слабостью. В середине 1960-х управляющих отделениями в Амстердаме, Дюссельдорфе, Лондоне и Париже стали называть «баронами». Эта могущественная группа обретала все большее влияние, проявлявшееся в политике приема новых сотрудников, в распределении штатных должностей и в склонности к блоковому голосованию. Период директорства Уолтона описывали формулой «слабый король, сильный барон».[195]
Удивительно, однако, что фирма все еще могла набраться духу и отказываться от работы, если ее характер и содержание явно не соответствовали заповеди Бауэра, предписывавшей оказывать на клиентов воздействие. Одним из таких клиентов было Управление скоростного железнодорожного сообщения, национальная монополия, созданная в 1917 году правительством США. Действовало это управление в значительной степени так же, как ныне – компания UPS, только на железнодорожном транспорте. Одной из компаний-предшественниц было подразделение скоростного железнодорожного движения Wells Fargo. Когда консультанты McKinsey посетили некоторые объекты управления в Нью-Йорке, чтобы понять, за хранение чего этой монополии платят уже несколько десятилетий, они обнаружили там 30 столов с раздвижными столешницами и пару почтовых фургонов. Род Карнеги, директор, руководивший проектом, немедленно уволился. «Помню, почему именно, – вспоминал бывший консультант Логан Чик. – Он сказал: “Не верю в способность этого клиента работать”»[196] (Карнеги заявил, что обнаружение древностей на складе было не причиной отказа от задания, но определенно показателем вероятной неспособности менеджмента «реагировать на реалии современного мира»).[197]