Трудностей на пути формализации в избытке, но следует помнить как минимум три следующих момента.
1. Разработка регламентов разного уровня неравнозначна по сложности. Процедурные документы создаются способом лего-конструктора: приемы и шаблоны известны, нужно только логично их соединить. Регламенты верхнего уровня создать гораздо труднее, зато их количество значительно меньше.
2. Освоить компетенции бизнес-инженера намного проще, чем компетенции технического специалиста.
3. Нужно не разрабатывать каждый документ в отдельности, а создать единую модель элементов-объектов управления в их взаимосвязи. И потом из нее генерировать систему регламентации, извлекая нужные уже готовые конструкции из модели.
3.2. Логика HR-инжиниринга
Рис. 3.2.1. Методологическая платформа HR-инжиниринга
Рис. 3.2.2. Порядок разработки регламента
HR-инжиниринг является частным приложением бизнес-инжиниринга к сфере управления человеческими ресурсами (рис. 3.2.1). Бизнес-инжиниринг во многом опирается на инженерные приемы работы. Он предполагает пошаговое проектирование организации управления – от создания классификаторов (иерархических описаний объектов управления) до создания матричных проекций (закрепления границ и структур объектов управления). Такая логика позволяет создавать единое описание компании, которое служит самой удобной моделью для проведения организационных изменений и – при использовании специальных программных средств – для автоматизированной генерации регламентов и документов.
Необходимость выделения HR-направления в бизнес-инжиниринге как особого возникла в связи с тем, что управление человеческими ресурсами является сквозной функциональной сферой, пронизывает все бизнес-процессы и распределяется по всем этажам управленческой пирамиды. Кадровые функции как никакие другие в максимальной степени «мигрируют» из соответствующего функционального подразделения (службы управления персоналом), и большая их доля находится (должна находиться) в зоне ответственности совсем не кадровых менеджеров. Получается, что менеджеры по персоналу персоналом-то и не управляют. Кроме того, в значительной степени все функциональные области менеджмента – от маркетинга до логистики – становятся заложницами того, как будет выстроена работа с людьми. Грамотное же построение возможно только на основе инженерии, которая обеспечивает ясную и воспроизводимую последовательность работ, в результате которых возможно создание системы управления с заданными свойствами.
Инженерный подход позволяет не просто сформировать управленческую информацию в виде отдельных срезов, но в виде корпоративной базы знаний, отражающей алгоритмы успеха бизнеса и становящейся высокоэффективной основой формирования профессиональных компетенций персонала. Корпоративная память только тогда ценна, когда ее можно использовать в реальной деятельности и когда она отчуждена от носителей. Это делает знание активом компании, объективированным в регламентах и документах (рис. 3.2.2).
Рис. 3.2.3. Последовательность организационного моделирования системы управления человеческими ресурсами
Управление в большинстве компаний представляет собой « менеджмент героев »: немногие сотрудники, как правило, высшие руководители и ведущие специалисты, тянут на себе весь воз принятия ответственных решений и реализации задач. Остальной персонал выступает в роли исполнителей, слабо представляющих себе смысл и значимость как своих личных, так и корпоративных действий. Сложность ситуации усугубляется тем, что представление об организации деятельности существует по большей части в индивидуальном сознании сотрудников. К формализации в компании относятся или пренебрежительно, или с испугом. Как следствие, возникает путаница во взаимодействии, а в больших компаниях наблюдается просто организационный хаос: процедуры, функции, права и полномочия, ответственность и другие компоненты исполнения, не прописанные в документах, понимаются каждым сотрудником непозволительно произвольно и противоречиво. В результате размывается порядок исполнения и ответственность, организация живет по понятиям, а не по законам. Это делает невозможным достижение поставленных целей или же они достигаются ценой невероятных усилий «героев компании».
Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных чаще всего следует искать в вопросе: «Знают ли ваши подчиненные, что от них хотят?» Однако при отсутствии правильной формализации неизбежны встречные вопросы: «В каких регламентах фиксируются функции, права, ответственность сотрудника, ознакомлен ли он с ними, как часто они обновляются и соответствуют ли действительной ситуации?». Создание системы управления человеческими ресурсами – это создание системы регламентов, фиксирующих иерархическую структуру требований к производственному поведению сотрудников и обязательств компании по отношению к ним.
Архитектура регламентов деятельности персонала соответствует пирамидальной логике организационного моделирования, когда верхние уровни задают конфигурацию и содержание нижних уровней (рис. 3.2.3).
Главная цель организационного моделирования – довести до конкретного должностного лица функции, которые необходимы для реализации целей и стратегии компании. По сути, речь идет о комплексной формализации деятельности. Именно она обеспечивает устойчивость компании за счет полной видимости функциональной загруженности персонала. Комплексность не означает бездумную бюрократизацию. Оптимальная организация разработки правильных регламентов деятельности решает важнейшие задачи: быстрое и полноценное включение в деятельность компании новых сотрудников, достижение устойчивой мотивации и лояльности персонала.
Понятие «регулярный менеджмент» можно кратко обозначить как управление на основе формализованных процедур. В западном менеджменте это понятие обозначается термином « disciplined performance », которое можно перевести как «дисциплинированное исполнение, упорядоченная работа». Внедрение регулярного менеджмента означает, прежде всего, нормативное упорядочивание действий сотрудников в соответствии с корпоративными задачами. Постановка регулярного менеджмента осуществляет заветную мечту многих поколений руководителей о создании организационного порядка. Наиболее существенные признаки организационного порядка таковы:
– осведомленность сотрудников о своих обязанностях, т. е. каждый сотрудник знает, «что, сколько, когда и каким образом он делает», вместо иллюзии осведомленности;