• Составьте документ с часто задаваемыми вопросами и доступными ответами на них (FAQ). Оставьте ссылку на этот документ в своей голосовой почте или в строке вашей электронной подписи.
• Выделите «резервное (буферное) время», когда вы сможете решать неожиданные проблемы или уделять время обратной связи.
• Составьте «график приема» и сообщите всем, в какое время лучше всего с вами связываться или ждать от вас звонка для решения срочных проблем.
• Следуйте примеру Пегги Троб, СЕО компании Adesso, занятой в сфере производства современных осветительных приборов и предметов интерьера. Когда у сотрудников возникают проблемы, которые они хотели бы с ней обсудить, раз в неделю они могут присоединиться к ней во время обеденного перерыва, который получил название «общение с боссом»{67}.
• Найдите пустую комнату для переговоров, тихое кафе поблизости или, если возможно, место у себя дома. Предупредите коллег, что в это время вас нельзя отвлекать. Дайте им знать, что с вами можно связаться по телефону, но только в случае экстренных ситуаций, которые не терпят промедления. При этом помните про «свои 50 %» и конкретно определите для себя смысл слова «экстренный» (будьте уверены, ваши коллеги вкладывают в это слово совершенно другой смысл).
• Если вас отвлекают непосредственные подчиненные или помощники, наделите их дополнительными полномочиями и научите решать проблемы самостоятельно. Дайте им понять, что вы верите в их способность действовать без указки сверху, а также объясните, что оценка их результатов будет зависеть от того, как они справились с ситуацией. Мотивируйте их на самостоятельное решение проблемы – сделайте так, чтобы вам требовалось вмешиваться только в том случае, когда это действительно необходимо.
Ранжируйте (фильтруйте): вступите в небольшой диалог с человеком, который вас отвлек, чтобы сориентироваться, как реагировать на ситуацию. Так же как и у медсестры, которая приветствует пациента в кабинете неотложной помощи, ваше намерение – понять, в чем проблема пациента, а затем быстро решить, что делать. Помня об образе медсестры, четко (но вежливо) задайте несколько вопросов для прояснения ситуации. Правильные вопросы помогут вам выработать план, который устроит все стороны, или же они помогут вам определить, что вашего вмешательства эта ситуация не требует. Составьте список из трех-пяти вопросов, которые актуальны ввиду сложившихся обстоятельств. Повесьте их в кабинете, чтобы можно было легко на них ссылаться в определенной ситуации.
Одна сотрудница административного персонала больницы, которая узнала о методике П-О-РА даже призналась: «Я экономлю минимум час в день, когда не отвлекаюсь от своей работы: ведь сначала надо вникнуть, что происходит у других, а потом потратить время на то, чтобы снова погрузиться в собственную работу. Я больше не решаю проблемы, за которые не несу ответственности, а если вдруг мне приходится вникать в проблемы других и помогать их решать, то я делаю это так, как удобно мне»{68}. Обратите внимание, как эффективно она контролирует то, что может контролировать! Как бы вы использовали дополнительный, сэкономленный в течение дня час? Чтобы узнать ответ, ПОРА правильно реагировать на отвлекающие факторы!
Какие основные отвлекающие факторы возникали у вас за последнюю неделю? Подумайте, как можно было использовать методику П-О-РА, чтобы отреагировать на них иначе. Табл. 5.1 заполнила Стейси, чтобы начать контролировать свои отвлекающие факторы. Заполните табл. 5.2, чтобы подготовиться к тому, как реагировать на стандартные отвлекающие факторы.
Четко установите, когда вы доступны для других, а когда нет
Технологии в буквальном смысле слова открывают перед нами огромный мир. Кроме того, они искушают нас быть постоянно и для всех доступными. Помимо случаев, когда ваша доступность действительно важна, время, когда вы открыты для всего мира, устанавливаете вы сами, а не люди вокруг вас.
Табл. 5.1. Методика П-О-РА для Стейси
Табл. 5.2. Методика П-О-РА для вас
Это ваш выбор: вы пытались когда-нибудь понять, почему вы в принципе позволяете себя отвлекать? Может, эта данность – ваша нервная система, которая попросту не умеет управляться с «кнопкой выключения»? Или, может быть, это ваше благое намерение, которое вышло из-под контроля? «Наша зависимость от цифровых устройств скорее связана с основополагающей потребностью человека чувствовать себя необходимым и значимым. [Мы считаем], что быть успешным членом нашего общества – значит показывать свою приверженность профессиональной деятельности, а также быть доступным круглые сутки… Тем не менее такая приверженность не превращается в повышенную продуктивность… Люди, которые находятся под постоянным натиском разного рода электронной информации… не могут уделять должного внимания задачам так, как это делают те, кто концентрируется на одной задаче»{69}.
Мы говорим себе: «Если я с ними не поговорю, меня посчитают невежливым», или «Я буду чувствовать себя виноватым», или «Если они нуждаются в моей помощи, я просто обязан помочь». Однако пытаетесь ли вы таким образом нести ответственность за «свои 50 %» или все же несете ответственность за работу других? Или, возможно, вы думаете: «У начальника сложится плохое мнение обо мне, если он звонит, а я не поднимаю трубку» или «Эти потенциальные клиенты не будут ждать, пока мы им перезвоним. Они просто найдут других партнеров». Такие основанные на страхах предположения могут отражать реальность, а могут быть беспочвенными. Поэтому давайте взглянем на ситуацию объективно.
Некоторые руководители, равно как и клиенты, хотят, чтобы вы были доступны для них 24 часа в сутки семь дней в неделю. Они полагают, что вы должны перезванивать им немедленно. Но есть и другая категория людей – они пишут вам, когда у них есть время, но при этом не ожидают, что вы ответите раньше понедельника. Уточняйте ожидания других; только так вы будете знать наверняка. Чтобы сделать ваши действия более целенаправленными, подумайте, почему вы изначально позволяете другим людям отнимать у вас столько времени.
Чтобы контролировать коммуникационный поток, разработайте критерии, аналогичные тем, которые вы использовали для устранения отвлекающих факторов в рамках подхода П-О-РА. Какие аспекты вашей доступности ведут вас к поставленной цели, а какие нет?
К примеру, разговоры по мобильному телефону по пути домой, возможно, помогут вам закончить все важные дела или держать связь с близкими друзьями. Но тот же телефон, лежащий рядом с кроватью даже ночью, вряд ли приблизит вас к этим целям. Ваши клиенты поймут и проявят уважение, если вы будете доступны тогда, когда можете уделить им все ваше внимание. Даже те из нас, кто ориентирован на карьеру и целенаправленно движется к достижению поставленных задач, получают огромное удовольствие от заслуженного отдыха.
Если круглосуточная доступность вас изматывает, знайте, что вы не одиноки. Это универсальная проблема. Фактически некоторые прогрессивные компании уже стараются бороться с ней, запрещая получать электронную почту на выходных и после окончания рабочего дня{70},{71}. Если вы руководитель компании, почему бы не разработать политику, которая будет в интересах каждого участника рабочего процесса?
Мои новые критерии, когда я доступен для других, а когда нет:
______________________________
______________________________
В: Как отключить свою «связь с миром» в течение дня, чтобы освободить время на творческую работу?
О: Как вы себя чувствовали, когда безропотно справлялись с натиском электронных сообщений? Исследования показывают, что чем большую зависимость от электронной почты и электронных сообщений вы испытываете, тем сильнее деградирует ваше мышление 15. Вам необходимо регулярно выделять время на размышление, чтобы расставить все по местам.
Величайшие изобретения человечества? Определенно они были созданы не теми людьми, которые находились в состоянии хронического стресса! Инновации исходят от тех, кто не жалеет времени на «маринование своих мыслей», то есть людей, которые интересуются чужим мнением, внимательно слушают то, что говорят другие участники процесса, а также анализируют то, что видят, слышат, читают и чувствуют. «Постоянное взаимодействие означает, что вы регулярно испытываете мыслительную перегрузку, никогда не концентрируясь на чем-то одном на протяжении достаточного времени, – отмечает Николас Карр, автор книги The Shallows: What the Internet is Doing to Our Brains[8]{72}. – Существуют определенные типы нестандартного мышления, которые возможны только при безраздельном внимании. Кроме того, теряя способность концентрироваться, вы, возможно, жертвуете одним из самых важных источников долгосрочных инноваций»{73}.