Скажу, опираясь на собственный опыт: хотя я и стал сам себе хозяином, но все равно без «ограничителей» не обошелся. Все вышеперечисленное играет роль в принятии решений. Да, есть последнее слово, да, обсуждение – это не иное решение другого человека, но тем не менее…
Миф четвертый: если я буду много работать, то успех не заставит себя ждать. Работать много и работать эффективно – разные понятия. Вот если вы много и эффективно будете трудиться – то да. Но при этом все равно не все будет зависеть только от вас и вашего таланта. Но для большинства это понятие сложно для понимания. Пример: вы заработали что-то определенным методом и стали много трудиться, основываясь на нем, но в какой-то момент он перестает приносить деньги, а вы все думаете, что это из-за необходимости работать еще больше. Нет, нужно менять подход, чтобы затраченное время и силы приносили все больший эффект. То есть нужно бежать, чтобы стоять на месте. А можно взять велосипед и ехать.
Миф пятый, тесно связанный с четвертым: хочешь сделать хорошо – сделай все сам. Вас просто на все не хватит. К тому же, нередки заблуждения, что я, как владелец, всегда сам для себя лучше сделаю. Я тоже страдал таким самообманом. Делегирование, только очень аккуратное, с верно поставленным контролем, – вот суть бизнеса.
Миф шестой: если получилось где-то в одном направлении, то и в другом смогу. Что-то типа «талантливый человек талантлив во всем». Хотелось бы, чтоб так было. Но при всей похожести разных видов бизнеса по своей сути есть колоссальные отличия в разных сферах, постичь которые не всегда по силам даже самым большим талантам. Возьмем всем известного Дональда Трампа, президента США, магната. Да, он достиг отличных результатов в сфере недвижимости, но вот с бизнесом – казино – ничего не вышло. И таких примеров множество. У нас, например, не вышло с агентством недвижимости. Если уж вы решили попробовать себя «в другом», то сначала проведите большую разъяснительную работу для себя. Решите, сможете ли Вы уделять достаточно времени новому направлению или бизнесу? Это как с детьми, только наоборот: имея двух взрослых детей, вы можете почти не тратить силы на младших, – но с бизнесом так не получится. Разве что вы вырастили пару отличных сотрудников, которым можно поручить заботу о новом детище, но тогда основной бизнес может пострадать. Выбор не простой.
Но если все так плохо, то зачем заниматься бизнесом? Ведь это лотерея в том или ином смысле. Ответ простой: мечта! Работая, будучи независимым в глазах окружающих, «вынужденный» творить, получаешь удовольствие от самого процесса. Предпринимательство – это вид искусства, пускай и искусства делать деньги. Звучит не очень, но лично мне все равно. Создать что-то с нуля, вырастить, развить, дать работу другим людям – разве это не искусство? Скульптор вырезает из камня статую, предприниматель вынимает из себя и других нужный потенциал, оформляет его, направляет и получает результат.
Часть 2. Мечта и реальность
Меня идея создания своего дела мучила долгие годы, начиная с отрочества. За годы трудовой деятельности удалось поработать в разных сферах, на разных должностях, с разными начальниками и целями компаний. Всегда не устраивал формат работы с сотрудниками, процесс их обучения и мотивации, а также последующего продвижения. Казалось, что вижу очевидные вещи: несправедливость к одним и незаслуженное продвижение других. Казалось, нельзя так мало платить за определенную работу. Был уверен, что могу больше, чем мне доверяют, что имею право прийти и сказать, что думаю, рассказать об этом и коллегам. В общем, мои мысли отчасти были абсолютно верными, но за рядом исключений, главное из которых – нельзя думать за других, неверно подвергать сомнению решения руководства. Это их решения, их ответственность, их бизнес. Хотя, конечно, любой здравомыслящий работник радеет за свою компанию и хочет ее развития. Мудрый предприниматель даст шанс проявить себя сотруднику, даст слово высказать мнение. Но, опять же, не стоит пренебрегать такой возможностью и не надо забывать, что если Вас не спросили – то лучше молчать. К сожалению, последнего мне всегда не хватало.
В общем, определяя наши приоритеты при создании компании, мы с партнерами представляли себе фирму, в которой приятно и интересно работать всем, где есть свобода слова и выражения, где труд оплачивается не по железным шаблонам, а исходя из важности работы сотрудника, его старания и результатов. Компания для людей!
Чтобы не плодить негатив, скажу: мы попробовали и даже достигли определенных целей, часть из которых реализуется и сейчас. Однако нарисованная радужная картина не имеет ничего общего с реальным бизнесом, такая система убьет его очень быстро.
Начнем со свободы слова, выражения и комфортного общения с руководством. Сотрудники, превращенные в друзей, – это очень плохо. Причем как для бизнеса, так и для дружбы. Пить пиво вечерами, общаться на «ты» – все это приводит к нехорошим результатам. В бизнесе должна быть субординация, хоть в каком-то виде. Иначе опоздания, навязывание мнений, непринятие ваших решений станет обычным делом. А что может быть хуже саботирования выстраданных вами правил, инструкций и приказов? Только подрывная деятельность изнутри.
Когда ваш, скажем, начальник отдела становится для ваших работников более важным в их жизни человеком, чем вы, для него таковыми становятся его подчиненные. Вместо того, чтобы быть проводником вашей воли, так сказать, «на местах», он становится главным подпольным «революционером», который своей деятельностью может нанести очень внушительный вред. Знаю это не понаслышке. У нас был подобный опыт. Результат – уход двух сотрудников, обиды, слезы, и это не считая сложно подсчитываемой упущенной выгоды, ведь из обиды был создан наш новый конкурент.
Следующий важнейший момент – это оплата труда. Она не может быть индивидуальной, а если такое есть, то в договоре с сотрудником должно быть прописано условие – неразглашение. Самое интересное, что платить одному меньше, а другому больше, – правильная мысль. Но только если вы четко определи критерии размера оплаты. У большинства этого нет. Да и глупо платить за одну и ту же работу больше. О системах мотивации мы еще будем говорить далее в этой книге, но главное – платить можно только за конкретные, заранее определенные результаты, будь то финансовый план или количество совершенных звонков. Оплачивать стремления или старания не имеет смысла и логики.
Скажем, ваш менеджер проявил инициативу и отправил четыре тысячи электронных писем, вместо того чтобы выполнять задание по осуществлению звонков. Объяснять, что инициатива наказуема, долго и бессмысленно. Кроме попадания корпоративной почты в спам-лист, вы получите кучу недовольных откликов и негодование менеджера, ведь он так старался… Также нельзя долго держать любого сотрудника, у которого не получается. Да, он старается, пытается, можно похвалить его за упорство, но зачем это вам? Если наше первоначальное обучение длится пять рабочих дней, то дольше оно проходить не должно. Не справился – прощайтесь. К моему большому сожалению, мы сами страдали и продолжаем страдать попытками войти в положение и дать еще один шанс. В 99% случаев это приводит лишь к отсрочке неминуемого и убыткам. На моей памяти только один-два человека после долгих мытарств и пересдач экзаменов по услугам становились действительно сильными сотрудниками и приносили большую пользу компании. Давать шанс нужно, но это не должно быть системно.
Вот вкратце мечта в реальности. Но, тем не менее, многое из задуманного получилось сделать. Так, например, создать возможность предложения интересной работы с перспективами и реальными возможностями, а не декларируемыми. Тем, кто хочет, дается шанс поучиться, попробовать разные сферы, найти себя.
Кроме того, нет административно-командной дисциплины и поклонов в ножки при виде руководителя. Каждый может высказаться, предложить свой вариант решения проблемы. Плюс доверие: мы не следим круглыми сутками за работниками, не «мониторим» количество походов покурить и посещаемые сайты. Хотя такие возможности, в том числе технические, естественно, имеются.