Бумаг к совещаникгне готовилось.
Когда он вел совещание вместе с Морозовым, то решалось все быстро.
Было видно, что он очень переживал, когда Морозов его ругал перед всеми.
Его возраст останавливал и меня останавливает.
Находясь здесь, в Центре, Юрьев целыми днями только говорил и обсуждал разные дела с сотрудниками.
Он пытался всех понять; хотел, чтобы всем было хорошо.
В какой-то момент, мне кажется, он упустил скорость.
Всех сильно удивило его решение уволиться.
От него этого не ожидали.
Собрав всех последний раз, он просто давил на каждого, пытался по всему провести свое мнение.
Речь тогда шла о распределении ответственности за закупки химикатов и препаратов.
Обычно он этого не делал.
Он был, видимо, на грани срыва.
Если бы он делал так всегда, то это, наверное, было бы лучше».
* * * Управлением научным Центром основатель «Биокада» после увольнения Юрьева занимается лично.
Он легко оперирует специальными терминами, но рассуждает прежде всего как бизнесмен: «Меня не интересует предмет «биология», меня интересует предмет «менеджмент».
Я своим ученым говорю: «Ваши идеи не стоят ни гроша, пока они не превращены в систему, в бизнес».
Однако он понимает, что вечно это продолжаться не может.
«Мы должны вновь найти и взять кого-то из молодых и подготовить его к должности руководителя Центра», — считает Дмитрий.
1.
Ведомости, 14 июля 2003 / Я экспериментирую над своей компанией 2.
Ведомости, 26 марта 2003 / Бактерии, приносящие миллиард 3.
Ведомости, 29 января 2002 / Своя наука будет у российской фармкомпа-нии 4.
Ведомости, 20 июня 2001 / Дрожжи от Госкомстата 5.
Ведомости, 10 апреля 2003 / Вкратце / «Биокад» заработал 6.
Время МН, 7 февраля 2002 / Чтоб не стать банановой республикой 7.
Время МН, 23 февраля 2001 / Банкиры наконец-то финансируют фармакологию 8.
Коммерсантъ, 24 мая 2002 г.
/ Интервью с Дмитрием Морозовым 9.
Коммерсантъ, 26 ноября 2001 г./Сибирскую язву упакуют в капсулы 10.
The Wall Street Journal, April 12-14 2002 / Russian Tycoon Takes An Unusual Leap Into Biotechnology 11.
The Moscow Times, February 26, 2002 / Capitalizing on Soviet Expertise 12.
Career Forum, 19 мая 2003 / Бизнес XXI века в борьбе за знания Приложения к сводной конкретной ситуацииПриложение 1 Принципы и ценности компании «Биокад» Для выполнения нашей миссии мы подтверждаем наши принципы и ценности: качество, лидерство, инновационность, результативность, групповая работа, внимание к потребителю, уважение к людям.
Качество: мы требуем от себя и от других высочайших профессиональных и этических стандартов, и наши процессы и продукты должны быть исключительного качества.
Мы используем высокие этические и социальные стандарты в делах нашего бизнеса, в нашем подходе к медицинской науке и в наших усилиях по защите окружающей среды.
Лидерство: мы верим, что лидеры дают власть тем, кто вокруг них, через передачу знаний и достойное вознафаждение выдающихся индивидуальных результатов; мы считаем лидерами тех, кто делает шаг вперед в достижении сложных задач, в умении видеть то, что должно случиться, и в эффективном мотивировании других.
Инновационность: мы уверены, что инновационность — это ключ к улучшению здоровья и поддержанию роста компании «Биокад» и ее прибыльности.
Результативность: мы стремимся к постоянным улучшениям в выполнении нашей работы, правильному измерению результатов и обеспечении согласия и уважения к людям в любой ситуации.
Групповая работа: мы знаем, чтобы быть успешной компанией, мы должны работать вместе, часто переходя организационные и геофафические границы для того, чтобы удовлетворять меняющиеся потребности наших потребителей.
Внимание к потребителю: мы имеем сильные обязательства в отношении удовлетворения потребителей, и мы постоянно концентрируемся в своей работе на их потребностях.
Уважение к людям: мы признаем, что люди являются основой успеха компании.
Мы ценим их профессионализм как источник силы, и мы гордимся нашей компанией, лечащей людей с уважением и достоинством.
Приложение 2 Люди — наша главная ценность (кадровая программа компании «Биокад») Мы верим, что успех нашей компании зависит от комбинации талантов и результатов работы преданных работников.
Поэтому мы хотим: • создать атмосферу уважения к людям во всей нашей работе, сознавая, что все члены организации понимают важность уважения прав и достоинства каждого; • создать условия, позволяющие нашим сотрудникам развивать свои таланты и оптимально использовать свои способности и потенциал, делиться информацией и вести открытый диалог; • обеспечить признание и вознаграждение всех сотрудников, основанное на достигнутых результатах и вкладе в успех компании; • создать равные возможности для каждого сотрудника; • обеспечить для каждого в нашей компании возможность работать в оптимально здоровых и безопасных условиях.
Мы берем на себя обязательства по отбору, развитию и продвижению работников и менеджеров, обладающих: • инициативностью, отсутствием стереотипов действий и мышления и гибкостью, необходимой для развития и расширения их опыта; • профессионализмом в сочетании с лидерством, что мотивирует людей к высшим результатам; • открытостью, пониманием нужд компании и мужеством оспаривать традиционные точки зрения; • способностью воплотить в жизнь корпоративные принципы в своих решениях и действиях; • командным духом и сознанием корпоративных ценностей, что позволит не только удовлетворить потребность человека в честном, доверительном общении, но и создать сплоченную, гармоничную команду единомышленников.
Вопросы к конкретной ситуации «Дмитрий Морозов» 1.
Какие, на ваш взгляд, проблемы помешали Матвею Юрьеву установить эффективное взаимодействие со своим руководителем и своими подчиненными в процессе вхождения в организацию? Какие решения вы могли бы предложить для устранения названных вами проблем? 2.
Какие личностные характеристики/качества Дмитрия Морозова и Матвея Юрьева соответствовали/или не соответствовали их ролевому поведению? Имеет ли место в Ситуации ролевой конфликт? Ехли да, то у кого? 3.
Какая из теорий мотивации наилучшим образом объясняет поведение Матвея Юрьева? 4.
Как бы вы охарактеризовали методы мотивации и стимулирования, применяемые Дмитрием Морозовым к сотрудникам Исследовательского центра? В чем заключается особенность стимулирования научных работников применительно к данной ситуации? 5.
Как бы вы сформулировали стратегию компании «Биокад» и в чем была сложность ее реализации? 6.
Какая из существующих моделей проектирования работы лучше всего соответствовала бы задачам, стоящим перед Исследовательским центром? 7.
К какому типу организаций и их структур вы отнесли бы компанию «Биокад»? 8.
Если в ситуации имеют место конфликты, то опишите и охарактеризуйте их, а также укажите, как они разрешались, с помощью какого стиля? Что бы вы могли предложить для их разрешения? 9.
Используя модель ситуационного лидерства Филлера, определите лидерские стили Дмитрия Морозова и Матвея Юрьева и их динамику.
Как вы думаете, Исследовательским центром должен руководить менеджер или ученый? Охарактеризуйте Дмитрия Морозова как лидера в компании «Биокад».
10.
Какую культуру и как формировал /// в своей компании? Метод конкретной ситуации в обучении управлениюXXXXВ конце концов от всех приобретенных знаний в памяти у нас останется только то, что мы применили на практике.
И.
Эккерман 1.
/// Обучение управлению, в силу специфики последнего как преимущественно практической деятельности, в значительной мере отличается от существующих процессов передачи знаний в традиционных областях естественных и гуманитарных наук.
Это отличие касается главного — целей обучения.
Основополагающая идея рассматриваемого метода применительно к обучению управлению строится на вере в то, что управление — это больше поведение, навыки и умения, чем просто знание.