Габричевского».
Во всех странах планирование исследовательских работ — серьезная проблема.
Средний срок создания нового биотехнологического препарата — около трех лет, а проведения его исследований еще пять.
К тому же в разработке обычно находится сразу несколько препаратов, и на разных стадиях ими занимаются различные отделы и лаборатории.
Молодая компания не могла себе позволить опаздывать с выпуском новых препаратов.
Чтобы отслеживать эти процессы, необходимо было создать эффективную систему планирования исследовательских работ.
Чтобы следить за процессом исследований, Морозов внедрил систему планирования при помощи сетевых графиков (прил.
1), традиционно применяемую в отраслях промышленности, для которых характерны долгосрочные проекты, — например, в кораблестроении и машиностроении.
Внедряя систему (на это ушло четыре месяца), пришлось преодолевать сопротивление ученых, зато теперь процесс создания препарата максимально прозрачен.
Все промежуточные результаты обсуждаются на еженедельных совещаниях.
«Теперь я могу сказать, какой продукт на какой стадии разработки находится», —доволен предприниматель.
«У »Биокада" есть будущее, — считает Матвей Юрьев.
— Держать Центр только для разработок не совсем эффективно.
Его надо загружать и поисковыми работами».
Подбор персонала «На момент приобретения Центра уровень недоверия ко мне был очень высок, — считает Дмитрий.
— Институт находился в состоянии банкротства, а тут пришел бизнесмен и заявляет научным работникам, что они сейчас займутся для него разработками».
Придя в институт, Дмитрий обратился ко всем с просьбой подумать о переходе в Центр.
Сначала все захотели, а потом многие передумали.
Первыми отказались руководители подразделений — не поверили.
«Я сказал, — вспоминает Дмитрий, — что с теми, кто придет ко мне, мы вместе будем распоряжаться всем и все будем решать сами».
Отвыкшие работать не восприняли этот призыв.
Пришли те, кто любил работать.
Одной из тех, кого заинтересовало предложение перейти в Центр, была Ольга Петровна Туманская, начальник лаборатории.
Юрьев охарактеризовал ее так: «Умеет решать непростые задачи на уровне искусства».
После некоторых раздумий она все-таки перешла в Центр, а за ней потянулись и другие.
Процесс пошел.
В настоящее время в Центре работает более 30 человек, из них 5 докторов наук и 15 кандидатов, в том числе лауреат Ленинской премии В.И.
Марченко.
Морозов считает, что ему повезло с учеными.
чЭто были сложившиеся группы, в которых специалисты — генетики, микробиологи, биохимики — хорошо понимали друг друга и работали в одной команде.
Нужно было только изменить управление, мотивацию и четко поставить цели и определить задачи.
«К ученым нужно подходить как к партнерам по бизнесу, — говорит бывший банкир.
— Они хотят точно знать положение компании на рынке и направление ее деятельности.
Им нельзя просто ставить задачу, а нужно показывать, какой продукт с коммерческой точки зрения является наиболее привлекательным.
Создав его и удачно продвинув на рынок, мы получим финансовые средства, которые позволят развиваться дальше.
Когда ученые видят системный подход, свою роль в общем деле, то спокойно делают свою часть работы и их не нужно погонять».
Менеджеры «Биокада» считают, что на ученых наиболее эффективно воздействует нематериальная мотивация (при условии, что базовые материальные потребности ученого удовлетворены).
Доверие к'руководителю, уверенность в стабильности, профессиональный рост и чувство собственной востребованности через успех созданного продукта гораздо сильнее связывают творческого человека с компанией, в которой он работает, чем только материальное вознаграждение.
Денис Львович Александров рассказал, что когда он через некоторое время после начала работы в Центре привез в одну из клиник партию интерферона, то был поражен, с каким нетерпением врачи ждали препарат.
«Надо было видеть их глаза.
Они так его ждали.
Я был уже полезен тем, что привез препарат.
Я почувствовал свою пользу», — вспоминает Александров.
«Увидеть плоды собственной работы в аптеке или в больнице для ученого очень важно, — считает Морозов.
— Но не менее важно и то, как будут разделены результаты этой работы.
Ведь ученых в советское время постоянно обманывали и с авторскими правами, и с вознаграждениями.
Мне же выгоднее делиться с ними, чем обирать.
Патент на новые разработки оформляется на «Биокад», но неимущественные права оформляются на разработчиков.
У нас четко прописана схема расчетов по этим правам.
Лицензионные платежи, которые мы должны были бы переводить, если бы использовали чужой патент, пойдут нашим разработчикам.
Получив данные об объеме продаж — а мы не будем их скрывать от них, — они легко на калькуляторе подсчитают свой доход».
Двое сотрудников «Биокада» уже ездили на международную конференцию в Турин.
Часть расходов на участие покрывал научный грант, часть затрат брала на себя компания.
Стимулируя профессиональный рост ученых, компания добивается роста и своего авторитета.
Первое время многим психологически было очень тяжело, некоторые все-таки ушли.
Но благодаря последовательным убеждениям ученые начали понимать, что направление работы теперь во многом указывает рынок, что по-другому прикладная наука сегодня жить не может.
«Для меня нет важнее сейчас задачи, — говорит Дмитрий, — как привлечь в Центр перспективных выпускников и студентов, омоло-дить коллектив Центра.
Мы уже начали искать способных ребят на старших курсах биофака МГУ и Института биотехнологии.
Нам надо успеть убедить их пойти к нам работать до того, как они начнут искать себе место за рубежом.
Нескольких выпускников, которые были на стадии отъезда, мы уже убедили остаться у нас.
Мы обеспечили ребятам достаточную зарплату, жилье, лучшее лабораторное оборудование, возможность ездить по миру и общаться с коллегами».
Директор Центра инженерной иммунологии Одно время до приобретения Центра Дмитрий рассматривал в качестве возможного кандидата на должность директора Дениса Львовича Александрова, работавшего в НИИ с 1986 г., защитившего там докторскую диссертацию и ставшего через год после прихода в НИИ начальником лаборатории.
Однако Александров отказался, сославшись на возраст.
На деле Дмитрий нуждался в человеке, кто бы смог эффективно руководить исследованиями Центра.
По рекомендации одного профессора из мединститута он пригласил в ноябре 2001 г.
на работу бывшего выпускника этого вуза Матвея Юрьева.
Юрьеву тогда было 37 лет.
Он окончил 2-й Московский государственный медицинский институт им.
Н.И.
Пирогова (ныне — Российский государственный медицинский университет), защитил кандидатскую диссертацию и уже успел поработать в кардиоцентре РАМН и компании «Ланит», предоставлявшей ведущим российским предприятиям информационно-технологические услуги.
После знакомства с Юрьевым Дмитрий понял, что кандидат профессионально понимает предмет и имеет шанс стать управленцем.
Первоначально речь шла о занятии Юрьевым должности заместителя генерального директора «Биокад» по научной работе.
«Меня это устраивало.
Я пришел в «Биокад» как ученый, но директором я быть не хотел.
Нести административно-хозяйственную нагрузку не входило в мои планы, — отмечал Матвей.
— Я работал руководителем проекта в «Ланите», и из этой работы я вынес некоторый опыт управления творческим коллективом.
Я также был знаком с основами бизнеса и управления».
После ряда встреч Юрьев понял, что он может разговаривать с Морозовым на одном языке.
«У нас сложился неплохой тандем.
Отказаться от предложения стать директором Центра было невозможно, — вспоминает Матвей.
— Я понимал, что надо было изменить менеджмент, чтобы решить проблемы создаваемого Центра.