Александров, на которого в самом начале делалась ставка, при всех его положительных качествах был не в состоянии сделать это.
Он уже как бы сросся с этими проблемами, жил в них».
Юрьеву была поставлена задача реорганизовать только что приобретенный исследовательский Центр и оптимизировать его структуру.
Позже Дмитрий отметил, что с этой задачей Юрьев более или менее справился.
Однако в отношении других заданий, особенно касающихся подготовки вывода на рынок новых препаратов, а также внедрения системы планирования исследовательских работы, сроки их завершения неоднократно откладывались.
«На меня возложили много административно-хозяйственной работы: оборудование, материально-техническое снабжение, ремонт и т.д.
и т.п., — говорит Матвей.
— С оборудованием были сложности — например, трудно объяснить сотруднику НИИ, что нужно забрать в Центр прибор, на котором он работает — при том, что неизвестно, будет ли этот сотрудник вообще работать в Центре.
Было очень трудно вести переговоры с руководством НИИ, так как мы все время что-то хотели у них забрать.
В условиях, когда тебя затягивает текучка и решение многочисленных хозяйственных вопросов, заниматься наукой трудно»).
«Я пытался его контролировать, — говорит Дмитрий.
— Мы постоянно собирались и обсуждали возникающие проблемы.
Письменных отчетов я от него не требовал.
Правда, сейчас буду вводить письменную отчетность».
Говоря об отношениях с руководителями подразделений, Матвей отмечал, что отбирал он их вместе с Морозовым из НИИ: «Там люди жили в основном на американские гранты.
Создавали свои центры, финансировали и объединяли вокруг себя специалистов.
Мы пытались с ними со всеми договориться о переходе к нам.
Им приходилось решать — либо продолжать сидеть на фантах и писать только отчеты (по гранту даже не требовались публикации), либо идти в Центр «Биока-да» — а в Центре надо было выдавать реальный продукт к определенному сроку.
Александров пришел к нам сам, а вот других надо было агитировать.
Их интересовали оплата и перспективы Центра».
Кроме того, Юрьеву надо было организовать коллектив и построить структуру, обеспечивающую создание запланированных продуктов, первым из которых должен был стать интерферон.
Над этим он работал совместно с Морозовым и Андреевым — главным маркетологом «Биокада», тоже выпускником второго медицинского института, который вывел Матвея на Морозова через одного институтского профессора.
«Я считаю, что мне удалось создать коллектив и построить структуру Центра — структура была принята, — отмечал Матвей.
— Возрастной проблемы я не чувствовал.
Если начнешь обращать внимание на возраст, да еще и на титулы, то вообще ничего не сделаешь.
Но я не до конца встроил этот коллектив в процессы, в которых участвовал «Био-кад».
Не удалось создать эффективное взаимодействие Центра с заводом.
Я пытался создать команду.
Кроме указаний, я просил давать мне предложения по планам работы.
Я не специалист во всех областях биотехнологии.
Если бы я все знал, зачем тогда другие? Я хотел формализовать исследовательскую работу и внедрить планы работы.
Проводил совещания.
Сначала было некоторое сопротивление — они опасались контроля над их рабочим временем.
Но когда к ним пришло основное понимание работы, общаться стало легче.
Спрашивая их, сколько времени у них занимает та или иная процедура, тот или иной эксперимент, я знал примерно правильный ответ.
Я выстраивал отношения с ними в зависимости от ситуации.
Планы работы не были для них чем-то новым.
В советское время все работали по планам.
Но здесь с ними произошел некоторый шок, и я боялся переборщить.
Годовой план составить удалось, а вот отчетность формализовать не получилось».
«Выстраивая свои отношения с коллегами, Юрьев пытался административно победить их.
Но победили они его, — заметил Дмитрий.
— То, чего он хотел, было невозможно.
Этих людей можно было только обратить в свою веру.
Они признают только авторитеты в своей области».
«Да, ему было непросто.
Нужно было ездить и на завод, и в Центр.
Возможно, у него были и семейные проблемы, — продолжает Дмитрий.
— Но он не жаловался.
Надо понять, что ему выпал уникальный шанс — возглавить НИИ в 37 лет.
Разве можно было об этом мечтать в прежние времена? У него была реальная возможность запросто общаться с академиками и авторитетнейшими учеными в своей области».
«Наблюдая за его работой, я несколько раз ему давал понять, что если я на что-то ему не указываю, то это не значит, что я не вижу, что и где происходит.
Для этого мне было достаточно пройти по Центру и поговорить с людьми.
Я просил его помнить об этом».
«Ограничение моих полномочий мешало мне работать эффективно.
Так, например, мне приходилось объяснять, почему ремонт крыши начался на месяц позже.
У нас с Морозовым не было четкого разделения полномочий.
Никакого документа на этот счет тоже не было».
Негатив постепенно накапливался, и Юрьев понял, что он должен написать заявление об уходе сам.
«Вообще-то решение о его замене со-зрело у меня давно, — отмечает Дмитрий.
— Другие акционеры считали, что его давно надо было бы уволить.
Я же все оттягивал этот момент».
Говоря о мотивах своего ухода, Матвей отмечал: «Вообще назначение директором Центра было для меня больше горизонтальным ростом.
Это была просто другая должность.
Это была административная карьера — хотелось себя попробовать в чем-то новом.
Однако роль администратора мне не понравилась.
Организационный период слишком затянулся.
Я не ощущал своей профессиональной надобности.
Повлияла и удаленность места работы от дома.
В данном случае меня могли бы устроить какие-нибудь преференции.
Стать одним из собственников я тоже не хотел, так как понимал, что отдача от этой собственности наступит,не скоро.
К уходу я склонялся постепенно».
Последний раз Матвей был в Центре в мае 2003 г., когда там проходило заседание Научного совета, членом которого на тот момент он еще являлся.
Это было отчетное заседание, назначенное Морозовым как Председателем совета.
Ученые отчитывались о результатах своей работы.
Вел заседание Д.Л.
Александров.
Юрьев сидел, слушал, иногда задавал вопросы, но сам так ничего и не сказал.
Подчиненные о руководстве исследовательским Центром Александров Д.Л.
(61 год, в 1973 г.
окончил 2-й Московский медицинский институт им Н.И.
Пирогова, канд.
мед.
науке 1977 г., д-р мед.
наук с 1994 г.): «Да, Юрьев был моложе и свободнее меня.
Профессионально мы его так и не почувствовали.
Он проявил себя как менеджер, но как несостоявшийся менеджер.
У него были попытки и желание показать себя как современный менеджер.
Но не получилось.
Проблема планирования исследований — интересная проблема.
Для ученых она, с одной стороны, отторгаема, а с другой — приемлема.
Когда решение этой проблемы поручили Юрьеву, то, на мой взгляд, он отнесся к этому чисто формально.
Он преподнес это изначально в такой форме, что воспринято это было в штыки.
Когда после него этим стал заниматься Дмитрий, то он не так обострял ситуацию.
Говорил, что это надо делать и делать надо шаг за шагом.
У Дмитрия это шло с объяснениями.
Он сам как бы учился.
Советовал попробовать делать вместе таким-то и таким-то образом.
У Юрьева это выглядело несколько иначе.
Чувствовалось, что это не его и что он пытается внедрить чужую идею без особого внутреннего желания.
С Дмитрием мы спорили.
Мы, исследователи, оперируем фактами.
Если факт подтверждается, то мы понимаем, что происходит.
Дмитрий пытался внедрить нечто организационно новое, основываясь на наших принципах.