Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.
Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.
В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е.
степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
* Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения.
Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими.
В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения.
Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.
Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент».
Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов.
И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры.
При этом возможны два следующих подхода:.
• добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис.
13.7); • включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис.
13.7).
Важно определение факта изменения культуры.
Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности.
В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет.
Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.
Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.
Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие: • повышение организационной эффективности и морали; • основательное изменение миссии организации; • усиление международной конкуренции; • значительные технологические изменения; • важные изменения на рынке; • поглощения, слияния, совместные предприятия; • быстрый рост организации; • переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению; • вступление во внешнеэкономическую деятельность.
В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры.
В случае поддержания преобладающей культуры эти точки необходимо предохранять от влияния «чуждой» культуры.
Рис.
13.7.
Модель воспроизводства организационной культуры (по В.
Сате) 3.
Влияние культуры на организационную эффективность Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь.
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.
Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
ОБОСНОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕ КУЛЬТУРА КОММУНИКАЦИИ Наем и социализация работников, подходящих к культуре организации ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры 3.1.
Подходы к измерению влияния культуры Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация.
При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность.
Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е.
быть преимущественно ориентированной на краткосрочную ИЛИ долгосрочную перспективу.
Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе (рис.
13.8).
ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУППА ИНДИВИД ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА КРАТКОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ Рис.
13.8.
Модель выбора переменных для исследования влияния культуры Модель Сате.
Влияние культуры на организационную жизнь В.
Сате рассматривает через семь процессов: • кооперация между индивидами и частями организации; • принятие решений; • контроль; • коммуникации; • посвященность организации; • восприятие организационной среды; • оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу.
От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи.
Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области.
В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция.
Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.
Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.
В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.
Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.
Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете.
Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.
В основе данного механизма лежат два предположения: .
• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; • работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях.
Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий.
Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры.