На рис.
13.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности: квадрант 1 — подход «человеческихотношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников; квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов; квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности; квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.
Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими.
Изме-(2) Реакция на внутреннее воздействие С т р У к т у р А (2) Реакция на внешнее воздействие М Е X А Н И 3 м ы (1) Интеграция (контроль) (1) — «первое измерение»: дифференциация / интеграция (2) — «второе измерение»: внутренний / внешний фокус (3) - «третье измерение»: средства - результаты — показатели 0 - средства (предметы и методы), используемые на данном участке (_) — показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке Т — направленность управленческой деятельности на данном участке Рис.
13.9.
Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину — Рорбаху) рение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников.
Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.
В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации.
Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.
Установление целей, Производительность, эффективность планирование (3) Стабильность, контроль Управление информацией (3) ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ Рост, прибыль, конкурентоспособность Гибкость, реакция на внешние изменения АДАПТИРОВАННОСТЬ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ ОТЛАЖЕН НОСТЬ ВНУТРЕННИХ ОТНОШЕНИЙ Мораль, сплоченность Развитие персонала, квалификация Р А 3 В И Т и Е П Р О Ц Е С С Ы 3.2.
Соответствие культуры принятой стратегии Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий.
Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций: • важность каждой задачи для успеха данной стратегии; • совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Г.
Шварц и С.
Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис.
13.10).
При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции.
Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.
высокая средняя низкая Совместимость между стратегией и культурой Рис.
13.10.
Матрица оценки «культурного» риска (по Г.
Шварцу и С.
Дэвису) большая Зона Зона недопустимого риска управляемого Зона незначительного риска риска небольшая средняя Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: • игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; • система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл.
13.4).
Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках.
В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы; • делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.
Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.
Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы; • изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Таблица 13.4.
Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру Стратегия Диверсификация по продукту и рынку Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка Что желательно было бы иметь • Дивизиональ-ная структура • Отлаженная система стимулирования • Приспособление информационной системы Барьеры организационной культуры • Приверженность централизации • Единоначалие • Иерархичность • Распределенная власть • Индивидуалистская ориентация.
Отношения важнее работы Возможные альтернативные решения • Создание центров прибыли • Четкое стратегическое планирование • Измерение эффективности • Закрепление за работниками определенных сегментов рынка Окрнчание табл.
13.4 Компания «С» Стратегия Развитие новых рынков Что желательно было бы иметь • Матричная структура Барьеры Возможные организационной альтернативные культуры решения Множество центров власти Функциональная ориентация • Назначение координаторов программ • Создание комитетов по планированию • Большая вовлеченность высшего руководства Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска.
Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.
3.3.
Управление организационной культурой Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения.
Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис.
13.11).
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.
Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.
Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней.
В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.
Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при Рис.
13.11.
Основы управления организационной культурой этом шаг за шагом управлять культурой организации.