Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится.
Это только одна культура на организацию.
Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур.
При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профес-сион&чьных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).
Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации.
Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления.
Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя.
Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления.
Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.
Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; (3) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычно-го или желаемого удовлетворения.
В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е.
когда существующая система поддержки разрушалась и люди пытались восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.
Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями природе, конструкции и характере организации.
Наглядными примерами таких групп являются появляющиеся в ходе приватизации и ее передела группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.
/// 2.1.
Формирование организационной культуры Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре.
Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.
Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.
Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.
Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (табл.
13.J).
Таблица 13.1.
Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э.
Шайну) ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ • МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ.
Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии • ЦЕЛИ.
Установление специфических целей; достижение согласия по целям • СРЕДСТВА.
Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности • КОНТРОЛЬ.
Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы • КОРРЕКЦИЯ.
Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, | не выполнивших задания ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ 1 • ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ.
Выбор методов комму-никации; определение значения используемого языка и концепций • ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП.
I Установление критериев членства в организации и ее группах • ВЛАСТЬ И СТАТУС.
Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации • ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ.
Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определе- ; ние допустимого уровня открытости на работе i • НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ.
Определение желательного и нежелательного 1 поведения i • ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ.
Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие i стресса Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению.
Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.
В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности.
Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров.
Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения.
В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.
В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис.
13.4).
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах: • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; • разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; • находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ: Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой И 0" и нституты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения) Кооперативы, творческие союзы, клубы Группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам» компании со структурой «перевернутой пирамиды» Рис, 13.4.
Типы культур как отношения власти в группе/организации (по Р.
Акоффу) Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах.
Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.
Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу.
Для этого отдельные компании при разработке новых Степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации Высокая Низкая Высокая Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей Низкая ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ КОРПОРАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ОТНОШЕНИЯ «ДОКТОР - ПАЦИЕНТ» КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ОТНОШЕНИЯ ДЕМОКРАТИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ОТНОШЕНИЯ АВТОНОМИИ «ПАРТИЗАНСКИЙ» ТИП КУЛЬТУРЫ проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается.
Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.