Наполнение КПСЦ на этом шаге может быть различным, некоторые этапы процесса могут выполняться параллельно, вместе с другими. Задача МФГ состоит в том, чтобы определить все этапы процесса применительно к конкретному выбранному продукту и в рамках рассматриваемого процесса, в соответствии с его формулировкой и границами, а также определить их последовательность (параллельность, если хотите) и наполнить этой информацией текущее состояние КПСЦ, то есть визуализировать информацию.
В качестве примера (см. рисунок 9.2) приводится процесс производства велосипедов. Как видно из рисунка, основные этапы этого процесса – сварка рам велосипедов, их покраска и сушка, сборка колёс, выполняемая параллельно упомянутым операциям (соответственно и расположена на карте), далее сборка велосипедов и технический контроль. Так в первом приближении выглядела бы карта потока производства определённой марки велосипеда.
Рис. 9.2
Следующий шаг – определение параметров этапов процесса. Среди всего разнообразия возможных параметров (см. приложение 3) необходимо выбрать те, которые потребуется изучать на этапе анализа. В данной ситуации необходимо задать себе следующие вопросы: «каковы наши цели и задачи?» и «с помощью каких параметров мы можем на них воздействовать?» Возможно, вам понадобятся уже известные параметры, а, может, вы придумаете свои, специфичные для вашего процесса.
Определённые параметры этапов процесса визуализируются под каждым этапом (см. рисунок 9.3).
Рис. 9.3
В рассматриваемом примере основными показателями являются:
Время цикла операции, за которое производится операция над одой единицей продукции, например, сваривается одна рама велосипеда или собирается один комплект колёс. Используйте единые единицы и масштабы измерения, они существенно упростят задачу. Время создания ценности (Всц), т. е. то самое полезное время, за которое готов платить Заказчик, в течение которого продукт видоизменяется или приобретает необходимые Заказчику свойства. Например, в случае сварки рам время создания ценности – это время одновременного контакта двух свариваемых изделий и сварочного электрода (предполагая, что осуществляется электросварка). Все остальные действия (подготовка, перекладывание, крепление и т. п.) являются потерями.
Количество работников, задействованных в каждой операции. Здесь мы учитываем только тех работников, которые участвуют в преобразовании продукта и процессе добавления ценности. Если другого не оговаривается поставленными задачами, мы не учитываем управляющий и обслуживающий персонал, например мастеров и уборщиц, распределителей работ и т. п., а также персонал логистики, осуществляющий перемещение продукта между этапами процесса.
Время переналадки – это необходимое время для перехода с одного вида изделия на другое, в нашем примере это модели велосипедов, имеющие различную технологию производства и конструкцию.
Процент исправимого и неисправимого брака, т. е. доля деталей, покидающих рассматриваемый поток либо навсегда, либо переходя в начало одной из предыдущих стадий процесса.
В результате то, что получится, должно быть при первом приближении похоже на КПСЦ, по крайней мере, стороннему наблюдателю должны быть понятны стадии изготовления продукта.
Дальше начинается самое интересное. Следующий шаг – обход процесса или Go-Look-See (иди, смотри и замечай). Это один из принципов lean, означающий решение проблем в месте их возникновения, а также принятие решений из места создания ценности, т. е. когда возникает проблема – мы идём и смотрим, получая наиболее достоверную информацию при помощи собственных органов чувств (видим сами, слышим из первых уст). Применительно к картированию основные цели Go-Look-See – увидеть стадии преобразования продукта своими глазами, собрать максимальное количество достоверных данных о рассматриваемом процессе. Самый распространённый вопрос, встречающийся в начале Go-Look-See, – «Зачем куда-то идти, если мы и так всё знаем?». Это наиболее часто встречающаяся парадигма[13] у руководителей, которая в корне противоречит принципам lean и от которой необходимо постепенно избавляться. Согласно принципам lean, когда возникает проблема, вы идёте в место её обнаружения, оцениваете масштаб проблемы, возможные причины её появления, следуете в место её возникновения и принимаете решения на основе актуальной информации, полученной непосредственно на месте, а не со слов подчинённых, переданных по цепочке. Вы не просто сидите и обсуждаете проблему в кабинете, вы направляете вашу команду идти в производство (место возникновения проблемы).
Как уже неоднократно говорилось, по мере передачи информация искажается, причём не важно, представлена она в словесном формате, либо в виде данных (в случае документирования вероятность искажения значительно падает). Порой менеджер может только догадываться об истинных причинах возникновения той или иной проблемы.
Поэтому только в ходе Go-Look-See мы можем получить наиболее достоверную информацию о состоянии и параметрах потока, его проблемах, представить себя на месте продукта и понять динамику движения в процессе его преобразования. Да, именно представить себя на месте продукта, подумать каково вам сейчас и что можно сделать, чтобы вам стало лучше, удобнее, т. е. чтобы увеличить долю времени, создающего ценность. Очень важно участие всей МФГ, особенно ценными являются наблюдения и мнения участников МФГ, которые ранее не были знакомы с рассматриваемым процессом, не знали его специфики. У таких людей в силу «незамыленности взгляда», больше шансов выявить проблемы и несоответствия в потоке, а также их причины. Таким образом, Go-Look-See начинается с обучения МФГ правилам и задачам, т. е. что мы делаем, куда и как идём, на что обращаем внимание и что спрашиваем. Применительно к КПСЦ можно сформулировать следующие правила Go-Look-See:
1. Go-Look-See проводится непрерывно и в один день (без разрывав по часам, дням и т. п.).
2. Идём вверх по потоку: обратно по технологической цепочки от получения годного продукта до поставки сырья для его изготовления.
3. Пешком проходим всю технологическую цепочку, весь поток от выхода процесса до его входа. Схематично зарисовываем КПСЦ процесса в черновом варианте.
4. Не вникаем в тонкости технологии. Нас интересуют те места и операции, где продукт видоизменяется (добавляется ценность).
5. Обращаем основное внимание на поток и его разрывы (накопление и отсутствие продукта в потоке, остановки потока, например, простои оборудования и операций).
6. Если видим разрыв – задаём вопросы, начинающиеся с «почему».
7. Если видим большие запасы – задаём вопросы, начинающиеся «почему».
8. Если видим проблему – спрашиваем «почему она возникла?».
9. Лично наблюдаем этапы и операции преобразования продукта, считаем запасы.
10. Собираем необходимые данные (параметры этапов процесса) из первоисточников, там, где это необходимо, спрашиваем подтверждение.
11. Задаём вопросы «откуда поступает сигнал на начало производства?».
12. Фиксируем все информационные потоки (формальные и неформальные).
13. Фиксируем виды и методы перемещения изделия между операциями.
14. Фотографируем запасы, проблемы, операции в потоке и всё, что может понадобиться.
Приведённый выше перечень правил, разумеется, не является исчерпывающим, он может дополняться иной необходимой информацией в зависимости от сформулированных целей и задач, однако его можно взять за основу при обучении МФГ и постановку задач непосредственно перед Go-Look-See.
Проясним некоторые моменты изложенных правил. Одной из распространённых ошибок является изучение тонкостей технологии. К примеру, изучение взаимодействия заряженных частиц в процессе химического никелирования является увлекательным занятием. Но нужно ли это для достижения поставленных целей и задач? Технологическая цепочка является неотъемлемой частью КПСЦ только в общем её представлении. Необходимо понимать, что изменяется в продукте по мере прохождения различных этапов процесса (операций), т. е. какая ценность добавляется продукту, не более того. К тому же изучение тонкостей технологии – это изучение её проблем, в которые ни в коем случае не стоит погружаться на данной стадии процесса КПСЦ. Не стесняйтесь задавать вопросы. Поверьте, то, что вы можете узнать у работников, непосредственно занятых в создании ценности, вам вряд ли кто-либо расскажет. Самый распространённый вопрос, гениальный по своей простоте – это «почему». Если вы видите что-либо, не укладывающееся в вашу формирующуюся логическую цепочку преобразования изделия, задайте этот вопрос. Несколько правильных вопросов, начинающихся с «почему?», способны выяснить коренные причины проблем и текущего состояния ситуации в целом.