Доля бракованных изделий – это процент отношения количества забракованных изделий за период к количеству произведённых изделий по соответствующему потоку. Доля изделия в общем количестве номенклатуры изделий вычисляется как процент отношения количества соответствующих изделий к общему количеству реализуемых изделий. «Браконосный» поток вычисляется произведением соответствующей доли брака и доли изделия в общем количестве изделий, что мы называем показателем дефектности потока и ранжированием этого показателя. Все вышеперечисленные данные отражаются в таблице отбора (см. таблицу 8.10) и визуализируются диаграммой Парето (см. рисунок 8.11).
Таблица 8.10
Рис. 8.11
Данный способ выбора особенно эффективен при большой доле брака и при постановке соответствующих целей, например, «снижение затрат на 1 рубль товарной продукции на 10 %», «снижение общей доли бракованных изделий на 20 %» и подобных. Таким образом, мы воздействуем на его скорость за счёт уменьшения доли брака (части потока, движущейся вхолостую), а также на основные экономические показатели организации. Стоит отметить, что уменьшение количества дефектных изделий существенно увеличивает общую скорость потока, т. е. путь от его начала до конца изделия проходят быстрее. Это естественно, так как каждое дефектное изделие – это потерянное время и ресурсы, а дорабатываемое изделие – это вдвойне потерянное время и ресурсы. Поэтому данный способ можно применять как при цели, направленной на увеличение скорости потока, так и при цели, направленной на снижение затрат, если влияние на них дефектных изделий подтверждено фактами и неоспоримо.
8.5. Прочие способы выбора
Выше представлены основные и наиболее эффективные и применимые способы выбора продуктов. Как вы успели заметить, в каждом из них прослеживается единая логика выбора – логика АВС анализа и принципа Парето. На самом деле таких способов можно было бы придумать и привести в качестве примера ещё десяток, они все были бы основаны на приведённой выше логике. Каждый из приведённых выше способов можно применять как отдельно, так и комбинировать их друг с другом. Самое главное, на что надо опираться при выборе продукта, это поставленные цели и задачи, которые должны находиться перед глазами и о которых всегда надо помнить, а также здравый смысл, помогающий адаптировать инструмент к рассматриваемому процессу и его особенностям. Прошу не путать здравый смысл с укоренившимися в организации парадигмами (см. приложение 5). Общий алгоритм выбора продукта представлен на схеме (см. рисунок 8.12).
Рис. 8.12
Альтернативными критериями ранжирования могут являться:
– затраты на сырьё и материалы в рублях по различным видам изделий (фокус на оптимизацию наиболее материалоёмких операций);
– статистика по срывам сроков изготовления определённой номенклатуры изделий (фокус на увеличение скорости протекания процесса);
– материалоёмкость изделия, например, масса отливки в литейном производстве (фокус на сокращение затрат на материал и сопутствующих затрат);
– и т. п.
Сам процесс и итоги выбора продукта (семейства продуктов) необходимо визуализировать: расположить на видном месте в виде последовательности таблиц отбора и диаграмм Парето.
Визуализированная последовательность выбора и полное название выбранного продукта (семейства продуктов) будут являться сигналом для начала построения карты текущего состояния.
9. Формирование текущего состояния
Как вы яхту назовёте, так она и поплывёт.
Капитан Врунгель
Первый шаг при формировании текущего состояния КПСЦ заключается в определении самого процесса. Необходимо ответить на вопросы: «как называется процесс, который мы рассматриваем» и «где границы этого процесса?» Формулировка названия процесса сознательно выделена как отдельный подэтап при формировании текущего состояния. От формулировки названия процесса будет зависеть его содержание, границы, и, следовательно, вся дальнейшая работа. Часто работа уходит в другие, не направленные на достижение цели русла, в ходе анализа рассматриваются смежные процессы, перерабатываются данные, не относящиеся к целям, если название процесса было нечётко сформулировано или не было зафиксировано на бумаге. В лучшем случае это приводит к повышенным трудозатратам небольшой демотивации группы, в худшем случае, если никто во время не заметит ошибки, работа может окончательно принять неверное направление, а демотивация группы из-за недостижимости цели будет уже гораздо серьёзней. Перефразируем всё вышесказанное словами классика: «Как вы яхту назовёте, так она и поплывёт!». Собственно, ещё доктор Эдвардс Деминг[12] писал о важности операционабельных определений, поэтому не будем на этом останавливаться. После формулирования названия рассматриваемого процесса его необходимо визуализировать, т. е. записать и вывесить в качестве заготовка будущей КПСЦ. Таким образом, формулируется очередное правило: название процесса должно иметь чёткую и однозначную для понимания формулировку, отражающую суть процесса, визуализированную в качестве заголовка КПСЦ текущего состояния.
Далее приступаем к определению входа и выхода рассматриваемого процесса, его продолжительности, то есть мы определяем границы, внутри которых будет рассматриваться выбранный поток. При картировании в масштабах организации границами могут являться внешние Поставщики и Заказчики, если целями и решением руководителей не принято иного решения. В масштабе отдельного производства или цеха границами могут быть определены некоторые внутренние и внешние Поставщики и Заказчики: смежные цеха, производства и т. п. Определение границ необходимо для чёткого направления работы, так как в процессе картирования мы можем увлечься рассмотрением не интересующей и ненужной для достижения цели информации. Таким образом, затратив минимум времени на обозначение границ рассматриваемого процесса, визуализируя эти границы (схематично, либо вместе с названием процесса), мы застрахуем себя от лишней и непродуктивной работы. В различных случаях может быть несколько Поставщиков и Заказчиков. Например, когда для изготовления продукта требуется несколько видов сырья, материалов или заготовок, поставляемых различными поставщиками, вне зависимости от того, внутренние они или внешние, или когда один продукт отгружается нескольким Заказчикам. На практике удобнее для понимания начинать с выходов процесса, а затем, двигаясь обратно по технологической цепочке, определить входы процесса. После определения входов и выходов на пока ещё пустой КПСЦ, под названием процесса появляются Заказчики, Поставщики и пространство между ними для заполнения этапами процессов. Теперь, когда появились границы, можно переходить к определению этапов рассматриваемого процесса, то есть его внутреннего наполнения.
Каждый продукт, как уже говорилось выше, имеет свою технологию и проходит определённые производственные этапы (операции) в процессе его преобразования в продукт. На шаге определения этапов процесса МФГ визуализирует общее наполнение процесса, указывая какие операции (этапы процесса) проходит изделие в процессе его преобразования в готовый продукт.
Здесь стоит остановиться и объяснить, почему употребляются два термина: операция и этап процесса. КПСЦ в зависимости от рассматриваемого процесса может иметь несколько уровней. Один этап процесса крупного масштаба в КПСЦ может быть представлен как КПСЦ меньшего масштаба, в котором входом и выходом будут смежные с рассматриваемым (предыдущий и последующий) этапы процесса крупного масштаба.
Рис. 9.1
Например, КПСЦ автосборочного завода может иметь в качестве внутреннего наполнения (этапов процесса) цеха, либо производства по изготовлению отдельных комплектующих: кабин, рам, шасси и т. п. В то же время, рассматривая отдельный этап процесса через КПСЦ второго уровня (более мелкого масштаба), внутренним наполнением становятся уже более мелкие процессы или операции, такие как штамповка, гибка, сварка и т. п. Этап процесса – более общее название внутреннего наполнения рассматриваемого процесса, а операция – это последовательность действий, выполняемая для совершения какой-либо работы. Различие лишь в масштабах рассматриваемого процесса. Возвращаясь к потоку изготовления велосипеда прокартированная, операция сборки может быть представлена отдельной последовательностью операций (см. рисунок 9.1), ограниченной Поставщиками колёс и рам и Заказчиком – следующей операцией, т. е. техническим контролем. На рисунке 9.1 видно, как один из этапов процесса раскладывается на более мелкие операции в виде «укрупнённого» участка потока.